Met ISO alleen beheersen en met INK ook verbeteren

1. Kwaliteitsregels

In plaats van ter ondersteuning om tot een beter resultaat te komen, werkt het woud van kwaliteitsregels averechts en verstikkend. Tijd om het doel van het kwaliteitssysteem opnieuw te evalueren en te analyseren hoe het bij kan dragen aan het behalen van de doelstellingen van uw organisatie.

2. Waarom is kwaliteit belangrijk?

Waarom houden ondernemingen zich bezig met een kwaliteitsbeleid? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, moeten we allereerst definiëren wat kwaliteit eigenlijk is. De essentie van kwaliteit is in feite vrij eenvoudig. Het is het leveren van producten of diensten die voldoen aan de verwachtingen van de klant. Deze definitie geeft al aan dat kwaliteit niet een eenmalige inspanning is. Immers ook de concurrent is zich ervan bewust dat het draait om het voldoen aan de verwachtingen van de klant. Hij zal trachten deze verwachtingen te overtreffen om zo zijn marktaandeel te vergroten en de concurrentie te slim af te zijn. Hierdoor worden de verwachtingen van de klant hoger. De concurrentie rest niets anders dan te zorgen dat haar organisatie in staat is ook weer dit nieuwe kwaliteitsniveau te halen. Dit betekent dat het niet voldoende is dat het kwaliteitssysteem waarborgt dat de kwaliteit een constante waarde heeft. Het kwaliteitssysteem moet helpen de organisatie te verbeteren om op die manier te zorgen dat het kwaliteitsniveau constant verbetert.
Kwaliteit is geëvalueerd tot een strategisch middel om het marktaandeel te vergroten. Een bijkomend aspect van kwaliteit is de verlaging van kosten door beheersing van het proces, waardoor de productiviteit toeneemt. Het mes snijdt op deze manier aan twee kanten: hogere omzet met lagere kosten. Een verhoging van het rendement is het gevolg. Een Amerikaans onderzoek heeft aangetoond dat bedrijven die daadwerkelijk bezig zijn met kwaliteitsverbetering, een winst realiseren die twaalf maal hoger is dan bedrijven die hier niet mee bezig zijn.
(Zie ‘Hoe INK wel kan leiden tot verhoging productiviteit’.)

3. Waarom loopt het kwaliteitsbeleid vast?

Vaak wordt vol enthousiasme een kwaliteitssysteem opgezet, dat dan vol vuur in de organisatie wordt gepromoot. Wordt na verloop van tijd geëvalueerd wat van de goede bedoelingen terecht is gekomen, dan blijkt het kwaliteitsvuur intussen niet veel meer te zijn dan een nachtkaarsje dat bij de eerste de beste tegenwind gedoofd zal worden.
Wat maakt kwaliteit dan zo moeilijk? Daarvoor zijn naar mijn mening diverse oorzaken aan te wijzen. In goede tijden is geen noodzaak aanwezig om te werken aan winstoptimalisatie. De voedingsbodem om organisaties bewust te laten worden dat kwaliteit een strategisch wapen is, ontbreekt en aan kwaliteit wordt gewerkt omdat iedereen dit doet. Omdat de voordelen van integrale kwaliteit pas op langere termijn zichtbaar worden, worden de toch al schaarse middelen in slechte tijden niet aangewend om extra aandacht te besteden aan kwaliteitszorg.
Verder zorgen vooronderstellingen die binnen de organisatie heersen als “wij weten al wat onze klanten nodig hebben”, “onze medewerkers weten dat ze kwaliteit moeten leveren”, “we hebben onze mensen getraind in kwaliteit”, “natuurlijk geloven wij in kwaliteit”, ervoor dat de verlamming toeslaat en de organisatie ingehaald wordt wanneer de omstandigheden veranderen.

4. Wat zijn de kenmerken van een kwaliteitsorganisatie?

Wanneer de stelling is: ‘Kwaliteit is het voldoen aan en liefst het overtreffen van de verwachtingen van klanten’, dan is het logisch dat in een kwaliteitsorganisatie de klant centraal staat. Het overtreffen van de verwachtingen bereikt men niet door meer te leveren dan de klant verwacht, maar door extra zorg te besteden aan de klant. Dat betekent dat de medewerkers een belangrijke rol vervullen in een kwaliteitsorganisatie. Zij zijn het die die extra zorg kunnen verlenen.
Kwaliteit werkt alleen, als niet enkel instructies aangeven hoe men moet werken, maar medewerkers ook begrijpen waarom bepaalde procedures gevolgd moeten worden. Pas dan voelen medewerkers zich betrokken en verantwoordelijk voor het eindresultaat.
(Zie ‘Competentiemanagement heeft alles te maken met het bedrijfsresultaat’.)
De middelen om de verwachtingen van de klant waar te maken, moeten voldoen. In een kwaliteitsorganisatie worden afwijkingen geanalyseerd en, indien metingen aangeven dat de ondersteunende middelen niet voldoen, corrigerende acties in gang gezet. Er is een dusdanige communicatie met leveranciers, dat leveranciers weten waaraan hun producten of diensten moeten voldoen om de kwaliteit van dienstverlening niet in gevaar te brengen. Er wordt rekening gehouden met de eisen en wensen van de maatschappij. Een kwaliteitsorganisatie is alert op maatschappelijke veranderingen en is in staat de consequenties van deze veranderingen in het bedrijfsbeleid te integreren. Leidinggevenden in kwaliteitsorganisaties weten dat niet het eigen product of de eigen dienst centraal staat, maar het probleem van de klant. Het handelen is gericht op de lange termijn en vereist dat de houding proactief is in plaats van reactief.
Omdat de concurrent ook voortdurend bezig is met verbetering van kwaliteit, hebben kwaliteitsorganisaties een kwaliteitssysteem dat de organisatie helpt te verbeteren. Het kwaliteitssysteem is niet statisch maar dynamisch. Het ondersteunt organisaties in het implementeren van veranderingen op het gebied van verwachtingen van de klant en weet de relatie te leggen met de maatschappelijke consequenties, consequenties met betrekking tot personeelsmanagement, middelen en eisen aan toeleveranciers. Het kwaliteitssysteem geeft ondersteuning indien wijzigende omstandigheden wijzigingen in bestaande procedures of ontwikkeling van nieuwe procedures noodzakelijk maken. Het geeft meetpunten om de kwaliteit te monitoren. Kortom: het kwaliteitssysteem ondersteunt door zijn flexibiliteit het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen in plaats van dat het systeem door statische opzet het snel reageren op omstandigheden blokkeert.

5. Beheersing of verbetering?

Wanneer kwaliteit als strategie gehanteerd wordt om rendementsverbetering te behalen, dan worden beleid en strategie vertaald in methoden om het management van middelen en medewerkers te optimaliseren. Dit met als doel de verwachtingen van de klant waar te maken. Medewerkertevredenheid en maatschappijtevredenheid zijn van cruciaal belang om de noodzakelijke klanttevredenheid te bereiken. Processen zorgen ervoor dat de werkzaamheden ongestoord uitgevoerd kunnen worden en waarborgen niet alleen dat de verwachtingen van de klant vervuld worden, maar geven de leiding aanwijzingen hoe de organisatie verbeterd kan worden.
(Zie ‘Aanpak efficiency verbetering met het INK-model’.)

Een kwaliteitssysteem moet niet alleen in staat zijn processen te beheersen, maar moet ook een bijdrage leveren aan het verbeteren van de totale bedrijfsvoering.
ISO 9000 is een prima richtlijn om de beheersing van processen te garanderen. Het stelt de processen centraal, zorgt ervoor dat de ontbrekende processen in kaart gebracht worden en heeft zelfs oog voor verbetertrajecten op het gebied van processen en procesbeheersing.
Daar echter de processen centraal gesteld worden, is het onmogelijk snel op veranderende omstandigheden in te spelen. ISO vereist dat naar de letter in plaats van naar de geest wordt gehandeld. Velen met mij weten welke paniek er in organisaties kan uitbreken, wanneer de auditor zijn komst aankondigt en tijdens de interne audit te veel afwijkingen worden geconstateerd. Het ISO systeem wordt door veel organisaties ervaren als een strak keurslijf, dat te weinig ruimte biedt om snel te kunnen schakelen wanneer de omstandigheden dit afdwingen. Organisaties die werken met ISO zijn veelal de grotere ondernemingen; de interne controle verlangt een eigen kwaliteitsmanager, wat veel kleinere organisaties zich niet kunnen permitteren.

Aan een kwaliteitssysteem moeten dus de volgende eisen gesteld worden:

• Het stelt de klant centraal.
• Het is zo ingericht dat het inzicht geeft in de impact van de verwachtingen van de klant op:
  • het management van medewerkers,
  • het management middelen en
  • het management van processen.
• Het is in staat te meten wat de resultaten zijn.
• Het is in staat verbetertrajecten in gang te zetten en te begeleiden

Kortom, het kwaliteitssysteem moet een systeem zijn dat in staat is een continue verbetering van de organisatie in gang te zetten.

Zoals onderstaande figuur laat zien, voorziet het INK-managementmodel in een koppeling van de verschillende onderdelen die van belang zijn om de klant centraal te stellen. Daarnaast is de intentie van het gebruik van het INK managementmodel, een continue verbetering van de organisatie in gang te zetten.

Het INK-model is niet alleen een model om te beheersen, maar ondersteunt ook de noodzakelijke verbetering. Door toepassing van dit model wordt de rol van kwaliteit van strategisch belang en dat is juist wat kwaliteit moet zijn.
(Zie ‘Efficiency verbetering en verhoging productiviteit in het INK-model’.)