Service level management en service management functioneel beheer

1. Besturing Service Level Management

Zoals in het artikel ‘Blauwdruk processen IT-organisatie’ beschreven wordt, gaat het bij Service Level Agreements om twee partijen die een overeenkomst sluiten. Omdat ITIL gericht is op de ICT-organisatie, wordt het proces Service Level Management belegd in de ICT-organisatie. Dat het niet meer van deze tijd is, dat de leverancier leading is in dit proces, spreekt vanzelf.  (Zie ook ‘Functioneel beheer en inkoop vaak bottlenecks in de ICT-leveringsketens’.) Het gaat erom dat in het Service Level Agreement overeengekomen wordt wat de klant wil.
Daarom maken we in dit artikel conform Looijen onderscheid tussen het proces Service Level Management, dat we beschouwen als onderdeel van het functioneel beheer, en het proces Service Management aan de kant van de ICT, dat verantwoordelijk is voor de levering van de diensten.

Het Service Level Management en het Service Management kennen drie niveaus van besturing, namelijk het strategische, het tactische en het operationele niveau.

2. Strategisch niveau: het Service Level Management

Op strategisch niveau formuleren de drie Bedrijfsvoeringsfuncties (zie ‘Organisatie en inrichting functioneel applicatiebeheer’) Gebruiken, Onderhouden en Exploiteren tezamen met de opdrachtgever of eigenaar de algemene uitgangspunten voor de Bedrijfsvoering van de Informatievoorziening. Tevens vindt op dit besturingsniveau de afstemming op de langere termijn plaats tussen de evolutie van de bedrijfsprocessen en de daarvoor benodigde Informatievoorziening in het kader van het informatiebeleid.
De hiervoor geschetste interactie op strategisch niveau leidt tot het vaststellen van zogenaamde servicecontracten. Deze servicecontracten worden geëvalueerd aan de hand van opgeleverde contractrapporten. Dit gehele proces wordt ook wel contractmanagement genoemd.

2.1 Strategisch niveau: Servicecontract

In het servicecontract zijn door het Service Level Management de strategische afspraken vastgelegd. Dit zijn lange termijn afspraken. In een servicecontract zijn de kaders afgetekend waarbinnen de SLA’s voor de concrete dienstverlening dienen te passen. Een servicecontract is bindend voor alle partijen. Het taalgebruik zal daarom veelal juridisch van aard zijn.

2.2 Strategisch niveau: het Service Management

Het Service Management verzorgt op strategisch niveau het inrichtingsbeleid van de Gebruiksfunctie. Als uitgangspunt dienen hiervoor de afgesloten servicecontracten. Bij het inrichten van de Gebruiksfunctie komen de aspecten Organisatie, Personeel, Administratieve procedures, Financiën, Informatiebehoefte en Technische hulpmiddelen (OPAFIT) aan de orde. Regelmatig rapporteert het Service Management over de inrichting aan het Service Level Management middels beleidsrapportages.

2.2.1 Organisatie

De organisatie geeft weer hoe de Gebruiksfunctie georganiseerd is, welke functies er onderkend worden, hoe de communicatie verloopt en welke overlegstructuren er zijn.

2.2.2 Personeel

Ten aanzien van het personeel wordt aangegeven welke functionarissen er binnen de Gebruiksfunctie werkzaam zijn. Vervolgens wordt aangegeven welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan deze functionarissen worden toegewezen.
Tenslotte worden de functie-eisen geformuleerd, zoals ervaring, bekwaamheden en opleidingsniveau.

2.2.3 Administratieve procedures

Door middel van administratieve procedures wordt vastgesteld hoe activiteiten dienen te verlopen. Te denken valt dan bijvoorbeeld aan een wijzigingsprocedures, probleemafhandelingsprocedures, etc.

2.2.4 Financiën

Het aspect financiën beschrijft zaken als begrotingen, budgetten en de beschikbaarheid van financiële middelen voor de Gebruiksfunctie.

2.2.5 Informatiebehoefte

Voor het uitvoeren van de Gebruiksfunctie is informatie nodig en komt informatie beschikbaar. Binnen het aspect  informatiebehoefte wordt ingegaan op de structuur van deze informatie en de wijze waarop deze verwerkt wordt.

2.2.6 Technische hulpmiddelen

Het uitvoeren van processen binnen de Gebruiksfunctie vereist de beschikbaarheid van diverse hulpmiddelen. Hierbij moet gedacht worden aan huisvesting, kantoormiddelen, communicatiemiddelen en automatiseringsmiddelen voor gebruik binnen de Bedrijfsfunctie. Daarnaast worden binnen dit aspect ook de hulpmiddelen en voorzieningen beschreven die nodig zijn om de functionaliteit en kwaliteit van de Informatievoorziening te waarborgen.

2.2.7 Overige aspecten

Naast de hiervoor genoemde aspecten kunnen hier, in het kader van het inrichtingsbeleid van de Gebruiksfunctie, ook nog andere aspecten beschreven worden, die voor de inrichting van belang geacht worden. Te denken valt bijvoorbeeld aan het aspect Public Relations. 

2.2.8 Beleidsrapportage

De beleidsrapportage komt tot stand naar aanleiding van de evaluatie van het beleid. In deze rapportage moeten tot uitdrukking komen hoe de inrichting van de Gebruiksfunctie voldoet, de consequenties die deze inrichting heeft voor de totale Bedrijfsvoering en aanpassingen van het beleid die wenselijk geacht worden. In de rapportages zal aandacht besteed worden aan de OPAFIT aspecten:

• Organisatie: er wordt gerapporteerd over functies, overlegstructuren en communicatielijnen.
• Personeel: hier wordt gerapporteerd over aantallen en de wijze waarop kennis, ervaring en bekwaamheden van het personeel aansluiten op de uit te voeren activiteiten. 
• Administratieve organisatie: hier wordt gerapporteerd over hoe bepaalde procedures en besturingsactiviteiten aansluiten op andere Bedrijfsvoeringsfuncties en hoe efficiënt en effectief de gehanteerde procedures werken in de dagelijkse praktijk. 
• Financiën: hierbij wordt ingegaan op de bestedingen van de beschikbare financiële middelen. 
• Informatiebehoefte: er wordt aangegeven in hoeverre de gewenste informatie tijdig en op de juiste wijze voor de doelgroepen beschikbaar is.
• Technische hulpmiddelen: hier wordt vermeld hoe de huisvesting, gereedschappen en andere hulpmiddelen aansluiten bij de te verrichten werkzaamheden.
• Overige aspecten: hier kan gerapporteerd worden hoe deze inrichtingsaspecten ondersteunend zijn aan de te verrichten activiteiten.

3. Tactisch niveau: het Service Level Management

Het Service Level Management op tactisch niveau binnen de Gebruiksfunctie legt zich toe op het maken van afspraken met de andere Bedrijfsvoeringsfuncties. Deze afspraken hebben dan betrekking op de concrete dienstverlening. Uit het oogpunt van kwaliteitsbeheersing dient bij het maken van afspraken zoveel mogelijk gewerkt te worden met meetbare resultaten. De gewenste resultaten worden zoveel mogelijk gekwantificeerd in termen van aantallen, antwoordtijden, doorlooptijden, reactietijden, etc.
Voor de overeengekomen dienstverlening wordt bepaald welke activiteiten door de Gebruiksfunctie en welke door de Onderhouds- en Exploitatiefunctie moeten worden uitgevoerd. Deze activiteiten worden vastgelegd in een Service Level Agreement in combinatie met de op te leveren resultaten.
Op tactisch niveau vindt eveneens de terugkoppeling plaats en worden de resultaten beoordeeld aan de hand van de gemaakte afspraken. Als invoer hiervoor dienen de Service Level Agreements (SLA’s) en de Service Level Reports (SLR’s). Deze evaluatie heeft tot doel dat de Gebruiksfunctie nagaat hoe de dienstverlening ervaren wordt. (Zie ook ‘ICT-service management: contact is belangrijker dan contract’.)
Tenslotte worden er op tactisch niveau afspraken gemaakt over belangrijke wijzigingen in de automatiseringsmiddelen en/of diensten.

3.1 Tactisch niveau: de Service Level Agreements

De Service Level Agreements beschrijven de gewenste dienstverlening en worden door het Service Management gebruikt voor het realiseren en toetsen van de daadwerkelijke dienstverlening. Het Service Management (SRM) zet de SLA’s om in serviceplannen, welke gehanteerd worden bij het bewaken en bijsturen van de daadwerkelijke uitvoering van de dienstverlening. Op grond van servicerapportages rapporteert het Service Management, middels Service Level Reports (SLR’s), over de resultaten aan het Service Level Management. Een Service Level Agreement omvat de volgende onderwerpen:

• inleiding met doel van het SLA, SLA-periode, ondertekenaars, beschrijving van de dienstverlening, achtergrond- en referentiedocumenten;
• verantwoordelijkheden en procedures met betrekking tot wijzigen, goedkeuren en verspreiden van het SLA, periodiek overleg en specifieke verantwoordelijkheden;
• configuratie: beschrijving van faciliteiten en ondersteuning met betrekking tot hardware, software en netwerk;
• beschrijving van het gebruik: onder dit onderwerp zal ook de omvang tot uitdrukking moeten komen;
• probleem- en wijzigingscoördinatie: locatie, openingstijden, procedures, afspraken en tevredenheidscriteria;
• detaillering van de serviceniveaus en de evaluatie ervan (meten en rapporteren): kwaliteitsattributen, zoals bijvoorbeeld betrouwbaarheid, continuïteit, snelheid en beschikbaarheid, worden verder gedetailleerd vastgelegd (zie ook ‘Testen volgens TMap, een korte introductie’);
• specifieke eisen: kritische applicatieonderdelen en -faciliteiten, piektijden en kritische tijdslijnen;
• beveiliging: vertrouwelijkheid, kopieerrechten, gegevensbeveiliging, softwarerechten, toegankelijkheid en virusdetectie en –preventie;
• afspraken inzake calamiteiten: veiligstellen van applicaties en gegevens, herstel na calamiteiten (zie ook ‘Keuzes en aanpak voor jouw Business Continuity Plan BCP of calamiteitenplan‘);
• contactpersonen;
• kwaliteitsverklaring;
• bijlagen.

De Service Level Agreements dienen te passen binnen het Servicecontract. De SLA’s zijn een verfijning en detaillering van het Servicecontract.

3.2 Tactisch niveau: het Service Management

Op tactisch niveau vertaalt het Service Management de Service Level Agreements in Serviceplannen. Het Serviceplan beschrijft altijd een afgebakende dienstverlening.
Deze beschrijving betreft dan de informatie, eisen, normen, grenswaarden en richtlijnen die voor de uitvoering van de verschillende processen binnen de Gebruiksfunctie noodzakelijk zijn.
Ook zal het Service Management, zodra er een wijziging of uitbreiding van een van de SLA’s plaats vindt, nagaan voor welke processen binnen de Gebruiksfunctie dit consequenties heeft.
Tenslotte worden door het Service Management aanvullende richtlijnen en normen vastgesteld, die niet direct afleidbaar zijn van afspraken in de SLA’s. Een voorbeeld hiervan zijn de richtlijnen welke vanuit de ARBO-wet worden vastgelegd.

3.3 Tactisch niveau: de Service Level Reports

In de Service Level Reports (SLR’s) wordt gerapporteerd over de wijze waarop aan de Service Level Agreements voldaan wordt. In de Service Level Reports kunnen de volgende onderwerpen aan de orde komen:

• overzicht van de uitvoering van de dienstverlening in relatie tot de SLA-afspraken; in de SLA’s staan metrieken en doelen vermeld; 
• in de SLR’s dient aangegeven te worden in hoeverre hieraan wel of niet voldaan is, wat er gedaan wordt om weer te voldoen aan de gestelde criteria of welke acties ondernomen worden om te blijven voldoen aan deze criteria;
• analyse van opgetreden incidenten en problemen, met vermelding van wat er gedaan wordt om deze incidenten en/of problemen te voorkomen, dan wel sneller te verhelpen;
• analyse van de doorgevoerde wijzigingen, waarbij in gegaan kan worden op de reden van de wijziging, ondervonden moeilijkheden tijdens het invoeringstraject en het uiteindelijke resultaat;
• een overzicht van extra (niet door te belasten) werkzaamheden;
• een overzicht van extra dienstverleningsactiviteiten die wel in rekening gebracht zullen gaan worden, maar waarover wel in principe overeenstemming is bereikt.

4. Operationeel niveau: het Service Level Management

Op operationeel niveau worden binnen de Gebruiksfunctie werkafspraken gemaakt en werkprocedures vastgesteld. De afspraken op operationeel niveau kunnen bijvoorbeeld vastgelegd worden in een dossier Afspraken en Procedures. Werkafspraken zijn afspraken voor de dagelijkse werkzaamheden .

4.1 Operationeel niveau: het Service Management

Het Service Management draagt op operationeel niveau zorg voor de dagelijkse besturing. De werkafspraken vanuit het operationeel Service Level Management worden omgezet in planningen, procedures en richtlijnen voor de dagelijkse gang van zaken.
Aan de hand van de uitvoeringsrapportages toetst het Service Management deze planningen, procedures en richtlijnen aan de werkafspraken en stuurt bij daar waar dat nodig blijkt.
Het Service Management rapporteert over de dagelijkse gang van zaken aan het Service Level Management door middel van werkrapportages.
In deze werkrapportages dient tot uitdrukking te komen hoe aan de werkafspraken voldaan is en welke moeilijkheden daarbij ondervonden werden.
Op deze wijze kan het Service Level Management daaruit lering trekken voor de toekomstige werkafspraken.

4.2 Afspraken met andere bedrijfsvoeringsfuncties

De Gebruiksfunctie maakt afspraken met de Onderhouds- en de Exploitatiefunctie. De afspraken die gemaakt worden hebben betrekking op servicecontracten, SLA’s en de werkafspraken. De afspraken die met derden gemaakt worden, zijn meestal in de vorm van onderhouds- en/of leveringscontracten.
Het tot stand brengen van alle afspraken en het rapporteren daarover op de verschillende besturingsniveaus is een ingewikkeld proces, want de taakgebieden van de Bedrijfsvoeringsfuncties worden in organisaties vaak bij diverse functionarissen en organisatie-eenheden belegd.
Zo kan de Gebruiksfunctie meerdere gebruikersgroepen omvatten, die ieder een of meerdere delen van de Informatievoorziening gebruiken en waarbij de wensen van de gebruikersgroepen met betrekking tot de gewenste dienstverlening verschillend kunnen zijn. Een extra complicatie doet zich voor wanneer deze gebruikersgroepen zich ook nog op geografisch verschillende locaties bevinden.
Ook de Onderhoudsfunctie kan verdeeld zijn over meerdere organisatorische onderhoudseenheden, bijvoorbeeld een Afdeling Systeemontwikkeling, Systeem- of netwerkprogrammeurs of een onderhoudsdienst van een leverancier.
De Exploitatiefunctie kent ook een diversiteit aan verschijningsvormen. Zo kunnen er meerdere Exploitatie-eenheden of organisaties binnen (of buiten) een bedrijf voorkomen.
Bijvoorbeeld: een centraal Reken-, Communicatie- en Servicecentrum, een Afdeling LAN-beheer, een Technische Dienst, etc. Elke Exploitatie-eenheid of -organisatie kan voor een specifiek deel van een bedrijf de Exploitatie verzorgen. Hoe groter de diversiteit aan organieke eenheden is, hoe moeilijker en complexer de communicatiestructuur tussen deze eenheden wordt.

5. Voordelen van deze structuur

Bovenstaand model zal in de praktijk natuurlijk een invulling moeten krijgen. Met name de invulling van de operationele processen wordt vaak uitbesteed aan de ICT-afdeling en daar is op zich ook niets op tegen, mits de ICT-afdeling zich dan realiseert dat zij in dat geval moet optreden als het Project Management of Service Management voor de operatie, waarbij mogelijk diverse interne en/of externe uitvoerders ingeschakeld kunnen worden.
Voordeel van deze structuur is dat op tactisch niveau verantwoordelijkheden helder belegd kunnen worden bij de partijen die daar het meest geëquipeerd voor zijn. Op deze wijze valt ook outsourcing goed te beheersen en aan te sturen. 
Doel van Service Level Management is tenslotte het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening, waarvoor gezien de steeds sneller veranderende business eisen en technologische mogelijkheden de nodige flexibiliteit vereist is.
Als het SLA slechts tot doel heeft om paaltjes te slaan en elkaar de schuld te kunnen geven, als er iets misgaat, dan ontstaat een starheid, die de dienstverlening niet ten goede komt en waardoor de samenwerking verslechtert.
Juist doordat ITIL Service Level Management als een tactisch proces aanduidt en de koppeling met andere processen vaak te zwak is, zien we dit echter in de praktijk dikwijls wel optreden bij organisaties die ITIL gebruiken.