Review processen informatievoorziening praktijkvoorbeeld 

1. Communicatie met de ICT-afdeling?

Ongetwijfeld kunt je zich vinden in de stelling, dat er geen bedrijfsmiddel op aarde is, dat zoveel ergernis oproept als jouw automatisering. Net wanneer je druk bezig bent, meldt de ICT-afdeling u, dat je vanwege onderhoud de ICT-voorzieningen een tijd lang niet kunt gebruiken, loopt jouw PC vast of krijgt je een foutmelding die je niet begrijpt. De tijd dat je in die laatste gevallen de helpdesk belde, ligt al ver achter u. Immers, deze  is niet alleen slecht bereikbaar, meestal kunt je alleen de vraag ‘wat is jouw naam’ beantwoorden en blijft je voor het overige de antwoorden schuldig, sterker nog, wilt je ze niet eens weten. In de meeste gevallen luidt vervolgens het advies, dat je jouw PC maar eens uit moet zetten en weer aan, dan is het probleem waarschijnlijk verholpen. Deze boodschap heeft je intussen wel opgepikt. Voor je nu de helpdesk belt, zet je al standaard jouw PC uit en weer aan en zuchtend voert je opnieuw de gegevens in, die je kwijt bent geraakt. Hier hebt je de helpdesk niet voor nodig, maar het kost je wel tijd en jouw baas dus geld. En ondanks dat je weet dat je niet meer zonder ICT kunt, baalt je van jouw ICT-afdeling met haar slechte service.

2. Is de ICT-afdeling eigenlijk wel schuldig?

Misschien is het goed om eens te kijken naar de rol, die jouw ICT-afdeling tegenwoordig speelt. Ze bouwt geen hardware, maar koopt die in bij fabrikanten. Ze bouwt ook geen software, maar koopt die in tegenstelling tot vroeger in bij Microsoft, SAP, Exact etc.  Als jouw ICT-medewerkers hulp inroepen bij de helpdesk van deze bedrijven, dan krijgen ze meestal niet de antwoorden die je wilt hebben, doordat ze onvoldoende jouw probleem kennen. Bovendien worden ook zij door de leveranciers van de hardware en de software van het kastje naar de muur gestuurd. Het is zelfs onwaarschijnlijk dat de aanschaf van de software die je gebruikt een besluit is van jouw ICT-afdeling.

Kortom, om ervoor te zorgen dat ICT-oplossingen voor je gaan werken, zult je na moeten denken over jouw relatie met de ICT-afdeling. De ICT-afdeling is de afgelopen jaren steeds meer opgeschoven naar de rol van intermediair tussen je als klant en externe leveranciers. Wil zij die intermediairrol naar al die externe partijen goed kunnen invullen, dan zullen jouw ICT-medewerkers exact moeten weten wat je op bedrijfsniveau wilt.

3. Moeten gebruikers verstand van ICT krijgen?

Natuurlijk wilt je geen verstand van ICT krijgen, want daar hebt je niet voor doorgeleerd. Bovendien staat het niet in jouw functieomschrijving. Het zou ook net zo onlogisch zijn, als wanneer je een monteursdiploma zou moeten hebben om in een auto te kunnen rijden of een wasmachine te kunnen gebruiken. Wanneer je echter met een monteur praat over de problemen die je hebt met jouw auto of met jouw wasmachine, dan kunt je hem wel duidelijk maken wat je wilt, zodat hij er voor kan zorgen dat jouw problemen worden opgelost. En als je een nieuwe auto of een nieuwe wasmachine wilt, dan bent je uitstekend in staat om jouw eisen te formuleren voor de verkoper, zodat je dat krijgt, wat aan jouw verwachtingen voldoet. Toegegeven, bij ICT ligt dit vaak iets complexer, omdat de oplossing bestaat uit meerdere componenten. Bovendien praten we hierover een minder volwassen bedrijfstak met nog veel softwareleveranciers  die juist graag afwijken van standaards om de klant afhankelijk te maken. Natuurlijk is het voor je onmogelijk om in deze jungle succesvol te opereren. Maar dat moet je ook niet willen. Juist de ICT-afdeling zou hierin jouw partner moeten zijn, zodat je een goed gebruik kunt maken van de rijkdommen die deze jungle biedt.

4. Samenwerking gebruikers en ICT afdeling

In het verleden heeft een wildgroei plaatsgevonden, die er toe geleid heeft, dat de communicatie tussen gebruikers en automatiseerders verstoord is en dat de partijen meer bedacht zijn op indekken dan op samenwerken.
Dat is begonnen toen de techniek nog zo complex was, dat je als gebruiker blij mocht zijn als de automatisering in elk geval ook dingen opleverde die functioneerden. Later kwamen methoden in zwang als SDM, Prince II en ITIL en in feite waren deze methoden meer gericht op het elkaar met recht de schuld kunnen geven als er iets fout liep, dan op een effectieve samenwerking.
Voor een effectieve samenwerking tussen de gebruiker als klant en de ICT-afdeling als intermediair is het nodig dat beide partijen hun verantwoordelijkheid nemen. (Zie ‘Blauwdruk processen IT-organisatie’.) Dat betekent niet dat de uitvoering niet kan worden uitbesteed, maar wel dat helder moet zijn, dat de gebruikersorganisatie verantwoordelijk is voor haar rol als opdrachtgever en voor het functioneel beheer. Een zeer belangrijke rol voor de ICT-afdeling is het adviseren van de gebruikers en de vertaling van hun functionele eisen naar technische specificaties, die zij vervolgens ook namens de gebruikers technisch kunnen beheren. Niet de gebruikers moeten de vragen stellen, de ICT-afdeling moet dat  doen, want zij is de intermediair. Uiteraard moeten die vragen geen technische vragen zijn, maar vragen naar de behoefte van de gebruikersorganisatie. Juist de behoefte van de gebruikersorganisatie moet het uitgangspunt zijn voor het inkopen en beheren van oplossingen bij externe leveranciers. En om te voorkomen dat jouw ICT-afdeling gek gemaakt wordt met individuele gebruikerseisen, is de inrichting van functioneel beheer van groot belang. De ICT-afdeling moet tenslotte de infrastructuur beheren voor alle gebruikers binnen jouw organisatie. Eveneens is belangrijk, dat de ICT-afdeling een regulier aanspreekpunt heeft in de gebruikersorganisatie, om te voorkomen dat de de ICT-afdeling beslissingen moet nemen over gebruikerswensen die mogelijk infrastructurele gevolgen hebben. Als de ICT-afdeling moet inspelen op wensen van individuele gebruikers, dan is het risico groot dat zij acties gaat ondernemen, die veel andere gebruikers gaan schaden en dat ze vervolgens dan ook nog eens de schuld krijgt van die schade.

5. Het gif dat ITIL en SLA heet

Het grote probleem dat de communicatie tussen gebruikers en de ICT-afdeling blokkeert, is de ITIL-methodiek, die ruim 20 jaar geleden is opgesteld en nog uitgaat van een aanbodgedreven ICT-service. 

Vooral voor het proces service level management en de op te stellen service level agreements gaat ITIL ervan uit dat de ICT-afdeling een dienstencatalogus aanbiedt aan de gebruikers. Hiermee wordt dienstverlening in feite gedegradeerd tot een product dat je kunt kopen. Er wordt zeker niet mee tegemoet gekomen aan de behoeften van gebruikers enerzijds en aan de professionaliteit en flexibiliteit die de meeste ICT afdelingen kunnen bieden, anderszijds. Uitgangspunt moet dus niet zijn de dienstencatalogus, maar de behoeften van de klant, samengebracht in een goed georganiseerd functioneel applicatie beheer. (Zie ‘Service Level Management en Service Management functioneel beheer’.) Dit functioneel beheer zal ook de budgetten moeten beheren voor investeringsvoorstellen en wijzigingsvoorstellen. Zolang deze bewaakt moeten worden door de ICT-afdeling, zal de ICT-afdeling in veel gevallen als rechter moeten optreden en ontstaat er dus een voor alle partijen onhoudbare situatie, die per definitie tot problemen leidt.

Helaas is de praktijk in veel organisaties nog, dat het proces service level management wordt ingevuld door de ICT-afdeling en niet door de functioneel beheerders, die de behoeftestellers zijn in service level agreements en die uiteindelijk als klant moeten beslissen welke service en dienstverlening ze willen afnemen.
Hetzelfde geldt voor het proces wijzigingsbeheer. Per definitie is het de beslissing van de klant en dus van het functioneel beheer of een wijziging al dan niet moet plaatsvinden, waarbij het niet uitmaakt wie de initiator is van dit wijzigingsvoorstel. En dit betreft niet alleen technische wijzigingen, het kan zelfs het SLA beïnvloeden, waarbij de aanbieder, ofwel de ICT-afdeling, kan aangeven wat de impact en de kosten zijn van een wijzigingsvoorstel. (Zie ook ‘Inrichtingsmodel IT-beheer’.)

6. Samenwerken door ook functioneel beheer

Dat de beslissingsvoorbereiding en de uitvoering van veel activiteiten, voortvloeiend uit de verantwoordelijkheid voor het functioneel beheer liggen bij de ICT-afdeling, hoeft geen enkel probleem te geven. Wel is het cruciaal dat de gebruikersorganisatie haar verantwoordelijkheid neemt voor het functioneel applicatie beheer. (Zie ‘BiSL maakt functioneel beheer wel erg ingewikkeld’.) Dan kan de samenwerking tussen twee gelijksoortig ingerichte organisaties met duidelijke verantwoordelijkheden en aanspreekpunten gestalte krijgen. Dan ook kan een cultuur van afschuiven onderdrukt worden en kan samengewerkt worden aan een gezamenlijk doel.