Quality Assurance in projecten

In onze visie is projectkwaliteit een ruim begrip en kwaliteitsmanagement vrijwel synoniem met projectmanagement. Als we inzoomen op de verantwoordelijkheden voor kwaliteit, zien we dat het zinvol kan zijn om een kwaliteitsfunctionaris aan te stellen. In grotere projecten en programma’s gebeurt dat dan ook vaak, onder een diversiteit aan benamingen: QA manager, QC manager, kwaliteitsmanager, kwaliteitsbegeleider. De kwaliteitsfunctie wordt ook vaak gecombineerd met andere functies, bijvoorbeeld met die van testmanager of project- of programmabureau.
In dit artikel geven we een voorbeeld van een pragmatische invulling van de kwaliteitsfunctie. en gaan we in op de kwaliteitsaspecten van Prince2.

Visie op projectkwaliteit

Onder kwaliteit verstaan we in dit artikel: voldoen aan afspraken en voldoen aan impliciete, maar meestal vanzelfsprekende, eisen en verwachtingen.
Onder kwaliteitsborging verstaan we:

1. monitoring van processen en producten, ofwel het objectief vaststellen of processen en producten voldoen aan kwaliteitsnormen
   en
2. er op toe zien dat afwijkingen worden opgelost, zowel voor het specifieke geval als voor soortgelijke, toekomstige situaties.

Kortom, kwaliteitsborging is het zeker stellen dat het gewenst projectresultaat (kwaliteit) op tijd en binnen budget wordt gerealiseerd.
In het artikel ‘Kwaliteit aangetoond met een ISO 9001 certificaat voor JoJouw IT-organisatie’ hebben we het kwaliteitsmanagementsysteem samengevat in de volgende vier onderdelen, die net zo goed gelden voor een project organisatie:

1. projectambitie:
   projectdoelstellingen en beoogde resultaten;
2. projectprocessen:
   managementprocessen (projectbesturing), voortbrengingsprocessen (analyse, ontwerp, realisatie, test, implementatie) en ondersteunende processen (planning & control, communicatie, administratie etc.);
3. projectorganisatie:
   stuurgroep, projectmanagement, teamsamenstelling, competenties, etc.;
4. verbeterproces:
   de monitoring van proces(kwaliteit) en product(kwaliteit) en het nemen van verbetermaatregelen als dat nodig blijkt.

De onderdelen projectambitie, projectprocessen en projectorganisatie hebben in de praktijk altijd wel de aandacht van het projectmanagement. Het verbeterproces niet altijd. Veel projectmanagers hebben hier wat minder affiniteit mee, komen er niet aan toe, vinden het lastig of kiezen er bewust voor om in geringe mate of helemaal niet aan kwaliteitsborging te doen om de projectaanpak “light” te houden.

Doel van het project is om op tijd en binnen budget een kwalitatief goed eindproduct af te leveren. Dat lukt alleen met kwalitatief goede input, kwalitatief goede projectprocessen en een kwalitatief goede projectorganisatie. Als al deze “kwaliteiten” worden gemanaged is kwaliteitsmanagement niets anders dan projectmanagement.

Wie is verantwoordelijk voor kwaliteit in een project?

Wie is waarvoor verantwoordelijk tijdens het project?

• De business executive (lid van de stuurgroep) is verantwoordelijk voor het gebruik van het projectresultaat, dus voor het effectueren van de baten zoals beschreven in de business case. 
• De senior user (lid van de stuurgroep) is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de gebruikersinbreng in het project. Deze is belangrijk bij het inventariseren van de requirements. Ook tijdens de ontwikkeling, het testen en natuurlijk de ingebruikname (implementatie) is de gebruikersinbreng belangrijk.
• De senior supplier (lid van de stuurgroep) is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de aangeleverde middelen en medewerkers.
• De projectmanager is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zowel de projectorganisatie, als de processen als het projectresultaat.
• Daarnaast is iedere medewerker in het project verantwoordelijk voor de kwaliteit van het eigen proces en het eigen resultaat.

In grotere projecten en programma’s wordt vaak een kwaliteitsfunctionaris aangesteld. Dit doet in principe niets af aan de hierboven genoemde verantwoordelijkheden. Het betreft een staffunctie van de stuurgroep en/of van de projectmanager. Zij delegeren taken naar de kwaliteitsfunctionaris. Op niveau van de stuurgroep wordt van projectassurance of quality assurance gesproken, op niveau van de projectmanager van quality control. Quality control kan ook onderdeel zijn van de project- of programsupportoffice. De taken die normaliter worden gedelegeerd zijn de monitoring van processen en producten en het bewaken dat effectieve maatregelen worden getroffen.

Inrichten kwaliteit in het project

Er is niet één juiste manier om de quality assurance binnen een project in te richten. De inrichting is sterk afhankelijk van:

• het takenpakket en de verantwoordelijkheden die zijn neergelegd bij de kwaliteitsmanager;
• het belang dat wordt gehecht aan een hoge projectkwaliteit (hoe groot is de schade die anders optreedt?)
• de complexiteit van de processen en de te realiseren producten;
• de ervaring van de projectmedewerkers, -manager en stuurgroepleden met kwaliteitsmanagement;
• de organisatiestandaards (voorgeschreven methoden en technieken).

Een pragmatische aanpak ziet er als volgt uit:

1. Definieer kernachtig de verantwoordelijkheden voor kwaliteit.
2. Definieer kernachtig wat kwaliteit in dit project betekent.
3. Definieer de op te leveren resultaten in termen van kwaliteitscriteria.
   N.B. Dit kan vooraf of, afhankelijk van de ontwikkelmethode, ook tijdens de projectuitvoering.
4. Beschrijf hoe de producten, tussentijds en achteraf, worden getoetst (welke technieken, welke personen, wanneer).
5. Zorg dat de regelgeving binnen het project voldoende is (niet te veel, niet te weinig) en dat deze bekend is.
6. Zie toe op het naleven van die projectafspraken (formeel via audits en informeel door observeren).
7. Rapporteer periodiek over de gemeten product- en proceskwaliteit (eventueel als input voor de projectrapportage).
8. Stel verbetermaatregelen voor, waar zinvol, zodat besluitvorming hierover kan plaatsvinden en een effectieve uitvoering van die maatregelen kan worden vastgesteld.

De crux van het kwaliteitswerk zit in het monitoren. Monitoring is de verzameling van metingen, beoordelingen, audits, controles, reviews, testen etc. Het gaat niet om zo veel mogelijk monitoring, maar om monitoring zo in te regelen dat:

1. er stuurinformatie beschikbaar komt voor de projectboard en projectmanager (dus juiste, tijdige en volledige informatie);
2. projectmedewerkers zich geholpen en niet gecontroleerd of lastig gevallen voelen.

Het is essentieel de juiste technieken te kiezen en deze op de juiste manier toe te passen, afhankelijk van de projectsituatie en de persoonlijke “touch”.

Kwaliteit volgens Prince2

De Prince2 projectmanagementaanpak bevat alle elementen om de quality assurance goed in te richten. Realiseer je daarbij dat het gebruik van de methode geen garantie is voor succes. Weet wat je wilt bereiken, in dit geval met quality assurance, en gebruik de Prince2 elementen zodanig dat je hiermee dat doel ook echt realiseert. (U weet wel: A fool with a tool is still a fool.)
Met de volgende Prince2 onderdelen kun je de quality assurance inregelen:

• Business case
  Een business case is de onderbouwing van de voorgenomen verandering. De verandering wordt in alle aspecten in kaart gebracht: de voordelen, de risico’s, de noodzakelijkheden, de kosten en de andere implicaties. De business case bevat de business requirements, de verbeteringen die de business wil realiseren in een nieJouw of bestaand proces. (Zie het artikel ‘Requirements staan aan de basis van succes’.)
• Project quality plan
  Het project quality plan is onderdeel van het projectinitiatiedocument (PID). Hierin staan onder meer de kwaliteitsverwachtingen van de klant, de acceptatiecriteria en de verantwoordelijkheden met betrekking tot kwaliteit.
• Productbreakdown structuur
  Het eindproduct wordt vooraf concreet en eenduidig gedecomponeerd naar behapbare brokken.
• Productbeschrijving
  Van alle op te leveren producten wordt een productbeschrijving gemaakt. Hiermee wordt het product concreet en eenduidig gedefinieerd. De kwaliteitscriteria worden vastgelegd, samen met de wijze waarop de kwaliteit van het product wordt vastgesteld.
• Quality in a project environment
  De Prince2 component Quality in a project environment beschrijft projectkwaliteit in relatie tot het kwaliteitsmanagementsysteem (ISO 9001) van de organisatie.
• Kwaliteitslog
  De kwaliteitslog is een vastlegging van alle kwaliteitstoetsingen die hebben plaatsgevonden, samen met het resultaat van de toetsing.
• Duidelijke gedefinieerde processen en formats voor managementproducten
  Prince2 heeft de projectprocessen en bijbehorende projectmanagementproducten (plannen, rapportages, logs etc.) uitgebreid beschreven. Het is zinvol deze in een grootschalig project te gebruiken. Soms zijn er organisatiestandaards die de Prince2 standaards (gedeeltelijk) vervangen. Gebruik dan de organisatiestandaards. Dubbel is bureaucratisch! Bij kleinschalige(re) projecten is het zinvol de Prince2 standaard te downsizen.
• Risicomanagement
  Risicomanagement  gaat om het onderkennen van risico’s en het tijdig nemen van maatregelen.
• Configuratiemanagement
  Configuratiemanagement houdt het beheer in van de alle componenten waaruit het projectresultaat (ICT-systeem) bestaat en de daaraan gerelateerde documenten ter ondersteuning van de service managementprocessen (incident management, problem management en change management).
• Healthcheck
  Prince2 bevat een checklist om vast te stellen of Prince2 goed wordt toegepast.
• Quality review
  Een beschrijving van de quality review kun je lezen in het artikel ‘Een kwaliteitsreview verhoogt de kwaliteit meetbaar’.
• Projectassurance
  Projectassurance gaat om de expliciete verantwoordelijkheden van de leden van de projectboard.
• Lessons learned log
  De nuttige leerervaringen worden gedurende het project vastgelegd in een log, zodat hier voor volgende keren lering uit getrokken kan worden.

En wat levert het jou op?

Als je projectkwaliteit serieus neemt zal het project op tijd en binnen budget een kwalitatief goed eindresultaat opleveren! Als je alleen de quality assurance doet, levert dat tijdig inzicht in (mogelijke) afwijkingen, en enige verbeteringen op, maar zonder steun en actie van projectmanagement en stuurgroep hangt het resultaat af van de slagkracht van de kwaliteitsmanager.

Waarom kwaliteit aantonen …

Als je op Google de woorden “aantonen” en “kwaliteit” intypt, ziet je direct dat het in een keur van branches gebruikelijk is om met diploma’s en certificaten een bepaalde kwaliteit aan te tonen.
In IT-organisaties is dit zeker nog geen algemeen gebruik, al zien we in de afgelopen 10 jaar hierin wel een stijgende lijn. Vreemd eigenlijk. De IT-sector staat zeker niet bekend om zijn goede prestaties. Veel IT-projecten mislukken of lopen uit. De tevredenheid over de IT-systemen is bij veel gebruikers niet al te hoog. Juist in zo’n markt is een IT-organisatie die haar kwaliteit wel op orde heeft en dit objectief kan aantonen spekkoper.
Met een kwaliteitscertificaat kunt u, in geval van gedwongen winkelnering, joJouw bestaansrecht aantonen. Ook al lijkt elders het gras groener, je kan laten zien dat je goede producten en diensten levert en dat je dit op een beheerste, efficiënte manier doet. Als je zich in de vrije markt begeeft, kunt je met een kwaliteitscertificaat joJouw concurrentiepositie verbeteren. Ook organisaties die joJouw bedrijf niet kennen, kunt je laten zien dat je waarmaakt wat je zegt. Maar voorkom een papieren tijger. Zie het artikel ‘Een kwaliteitsmanagementsysteem is geen papierwinkel’ .

Wat is een ISO 9001 certificaat?

ISO staat voor International Standardisation Organisation. ISO is een wereldwijde federatie van nationale normalisatie-instituten. Het Nederlandse ISO-lid is het NNI (Nederlands Normalisatie Instituut). De ISO 9001 norm maakt deel uit de ISO 9000 familie en is bedoeld om organisaties te ondersteunen bij de implementatie en hantering van doeltreffende kwaliteitsmanagementsystemen. De serie bestaat uit:

• ISO 9000: grondbeginselen van kwaliteitsmanagementsystemen, definieert de termen voor kwaliteitsmanagementsystemen;
• ISO 9001: eisen voor een kwaliteitsmanagementsysteem gericht op het voldoen aan de eisen van de klant en het verhogen van de klanttevredenheid;
• ISO 9004: richtlijnen voor een doeltreffend en doelmatig kwaliteitsmanagementsysteem;
• ISO 19011: richtlijnen voor audits.

ISO 9001 is de norm op basis waarvan een organisatie gecertificeerd kan worden. Vaak wordt de norm aangeduid als 9001:2008, waarbij 2008 verwijst naar de in 2008 vernieuwde uitgave.
De eisen in ISO 9001 zijn er met name op gericht dat een organisatie producten en/of diensten levert die voldoen aan de eisen van de klant en aan wet- en regelgeving en dat die organisatie zich inspant om de klanttevredenheid te verhogen. 

Het voldoen aan de eisen van de klant en ervoor zorgen dat de klant tevreden is, staan centraal. Er moet een gedocumenteerd kwaliteitsmanagementsysteem zijn, dat bestaat uit een kwaliteitshandboek en procedures. Er moet een kwaliteitsbeleid en er moeten kwaliteitsdoelstellingen zijn. Taken en bevoegdheden met betrekking tot kwaliteit moeten zijn geregeld. De organisatie moet aantoonbaar voldoen aan de eisen, hetgeen inhoudt dat er allerlei registraties bijgehouden moeten worden.
Elke organisatie die een kwaliteitsmanagementsysteem heeft dat voldoet aan de eisen van de ISO 9001 norm kan door een certificerende instelling gecertificeerd worden. Certificerende instellingen zijn commerciële organisaties die door de raad voor accreditatie zijn geaccrediteerd en die daarmee bevoegd zijn om het ISO 9001 certificaat toe te kennen.
Bekende namen zijn: Dekra (voorheen KEMA), KIWA certificeringen & keuringen, Lloyd’s register Nederland, Det Norske Veritas Certification, TUV Nederland QA, TNO Certification.
Een ISO 9001 certificaat wordt verstrekt door de certificerende instelling, nadat deze door middel van een audit heeft vastgesteld dat de organisatie aan de eisen van ISO 9001 voldoet. Het certificaat is bedoeld voor klanten en geeft in zekere zin een waarborg dat de producten en diensten van de organisatie voldoen aan de daaraan gestelde eisen.

Wat moet je doen voor een ISO 9001 certificaat?

ISO schrijft geen aanpak voor maar bevat eisen aan het kwaliteitsmanagementsysteem. Hoe je zo’n systeem implementeert maakt niet uit, als je uiteindelijk maar aan de eisen voldoet. In essentie komt het er op neer:

• zeg wat je doet;
• doe wat je hebt gezegd;
• toon dit aan;
• en verbeter.

Als generieke aanpak kan de volgende fasering worden gebruikt:

Fase 1: Start
Fase 1 begint met een nulmeting. Dit is niet een uitgebreide check of alle artikelen uit de norm volledig en naar de letter zijn toegepast. Deze check is kort en krachtig. Een beperkt aantal interviews (waaronder in ieder geval een interview met de algemeen manager en een steekproef uit het midden management en een rondgang door de organisatie voor korte gesprekjes met een aantal medewerkers) geeft voldoende beeld op de huidige situatie.
Afhankelijk van het resultaat van de nulmeting wordt het vervolgplan opgemaakt.
Indien er belangrijke organisatorische knelpunten zijn, die moeten worden opgelost om op het niveau van ISO 9001 te komen, moet eerst een organisatorische aanpassing doorgevoerd of een specifiek verbetertraject uitgevoerd worden.
Als het kwaliteitsniveau de ISO 9001 norm nadert, wordt door middel van een vervolgonderzoek (gericht op documentatie, met gerichte controle vragen) een scherp beeld verkregen wat de omissies zijn ten opzichte van ISO 9001. Vervolgens wordt een plan van aanpak gemaakt om te komen tot een kwaliteitsmanagementsysteem op niveau van ISO 9001. Dit kan voor een complete organisatie, maar ook voor een business unit of afdeling. Geadviseerd wordt om deze fase niet langer te laten duren dan één jaar en bij voorkeur nog een stuk korter, denk aan 6 maanden. Het is belangrijk om de aandacht van managers én medewerkers vast te houden.

Fase 2: Try out
Fase 2 is bedoeld om successen aan te tonen. Het gaat hier om de “krenten in de pap”, om situaties die in redelijke korte tijd en met een relatief geringe inspanning duidelijk verbeterd kunnen worden. Een voorbeeld is het oplossen van een knelpunt dat al jaren bestaat. Inbreng van een externe deskundige en/of de focus van het management maakt vaak net het verschil om nu wel een goede oplossing te vinden voor een probleem dat onoplosbaar leek. De resultaten worden breed gecommuniceerd in de organisatie en creëren een draagvlak om het gewenste kwaliteitsmanagementsysteem uit te werken en te implementeren. In deze fase wordt het projectmanagement ingericht. Aan het einde van fase 2 staat er een projectorganisatie die de gewenste verandering kan begeleiden en daadwerkelijk kan realiseren.

Fase: 3 Implementatie
In fase 3 worden alle voor het kwaliteitsmanagementsysteem noodzakelijk elementen uitgewerkt en geïmplementeerd. Niet méér, maar ook niet minder. Hier blijkt de ware aard van de projectmanager. De kunst is om pragmatisch te blijven, of het nu gaat om het uitwerken van procesbeschrijvingen, het kiezen van een systematiek voor klantonderzoeken of het maken van (kwaliteits)beleid. Het kan altijd mooier en beter. Vaak bestaat ook weerstand tegen producten die elders zijn ontwikkeld. Gouden regel is: ‘goed is goed genoeg’. Verder verbeteren kan altijd. Als er goede argumenten voor zijn, maak dan een verbeterplan en voer dit later uit. Maak verder bij het implementeren gebruik van alle mogelijke middelen, maar doe zo min mogelijk buiten “de lijn” om.

Fase 4: Verbeteren
Behalve dat vooruitgeschoven verbetervoorstellen alsnog worden uitgevoerd, is het in deze fase ook zaak om niet tevreden te blijven met het gerealiseerde kwaliteitsniveau, maar verdere verbeteringen in gang te zetten. Natuurlijk alleen voor zover daarmee de resultaten van de organisatie aantoonbaar kunnen worden verbeterd.

De hiervoor geschetste aanpak is een aanpak op hoofdlijnen. Elke organisatie heeft haar eigen sterke en zwakke punten waar rekening mee gehouden moet worden bij de verdere invulling van de aanpak.

Een kwaliteitsmanagementsysteem is samen te vatten in de volgende 4 onderdelen:

1. Jouw ambitie,
2. Jouw bedrijfsprocessen,
3. Jouw organisatie en
4. Jouw verbeterproces.

In onderstaande hoofdstukken worden deze behandeld.

Jouw ambitie

Welke ambitie heeft je als ondernemer of als manager van joJouw IT-organisatie? Met andere woorden, wat zijn joJouw missie, visie, strategie, (kwaliteit)beleid en joJouw (kwaliteits)doelstellingen?
Er staat altijd wel wat op papier en in commerciële documentatie en er is altijd wel iets op de website vastgelegd. Wat nogal eens het geval is, is dat deze verschillende uitlatingen niet consistent zijn. Een ander probleem is dat er ambities worden uitgesproken die in de praktijk niet of nauwelijks aandacht krijgen. Ook zijn doelstellingen soms zo vaag geformuleerd, dat je er nog alle kanten mee uitkunt. Andersom gesteld, wat er (vaak) gedaan moet worden is het volgende:

1. Maak joJouw ambitie concreet:
   Zorg dat joJouw missie, visie, strategie, (kwaliteit)beleid en (kwaliteits)doelstellingen een consistent geheel vormen, dat dit geheel actueel is en dat de doelstellingen SMART worden uitgewerkt. SMART wil zeggen: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.
2.  Werk aan joJouw ambitie:
   Communiceer hierover, geef elk onderwerp op z’n tijd de aandacht die het verdient, zet acties uit op elk facet van joJouw ambitie.
3. Stel vast in welke mate je joJouw ambitie realiseert:
   Neem eens in de zoveel tijd (bij voorbeeld jaarlijks) de tijd om vast te stellen of je joJouw ambities daadwerkelijk aan het realiseren bent. In de loop van de tijd veranderen joJouw inzichten. Zowel (niet) bereikte resultaten als nieuwe inzichten geven aanleiding joJouw ambities bij te stellen.

Jouw bedrijfsprocessen

Bedrijfsprocessen bestaan uit een reeks van logisch gerelateerde taken die als doel hebben om tot een bepaald bedrijfsresultaat te komen. Voorbeeld van de processen in een IT-organisatie:

Bedrijfsprocessen kunnen worden beschreven in procesbeschrijvingen, procedures en werkinstructies. Procesbeschrijvingen bestaan uit de volgende onderdelen:

• doel van het proces, eventueel voorzien van meetbare doelstellingen op basis waarvan gemeten wordt of het proces effectief en efficiënt wordt uitgevoerd;
• relaties met andere processen;
• benodigde middelen;
• procesflow met in- en uitgaande documenten/registraties;
• per activiteit de verantwoordelijke functionarissen en een korte instructietekst.

De diepgang van de procesbeschrijvingen is vaak een discussiepunt. Voor een goed overzicht is het nuttig om de (belangrijkste) processen in ieder geval op een globaal niveau te beschrijven. Op onderdelen kunnen de processen verder gedetailleerd worden, bij voorbeeld als:

• het veranderingen betreft; de procesbeschrijving kan dan worden gebruikt om het nieuwe procesverloop uit te leggen;
• het gaat om belangrijke controles en vastleggingen;
• het belangrijk is dat een ieder het proces op exact dezelfde manier uitvoert (bij voorbeeld vanwege wettelijke bepalingen of risicobeperking);
• de procesbeschrijvingen (ook) gebruikt worden als instructiemateriaal voor nieuwe medewerkers.

In IT-processen zijn bijvoorbeeld requirements analyse, reviewen van ontwerpdocumenten en testen processen die in belangrijke mate de kwaliteit bepalen. Voor deze processen is het nuttig ze goed te beschrijven.
Een veel voorkomende valkuil is processen te gedetailleerd te beschrijven. De praktijk is dat procesbeschrijvingen maar af en toe worden geraadpleegd, door nieuwe medewerkers, als er problemen zijn opgetreden of als veranderingen worden overwogen.
Voor een goed ontwerp en voor eventuele verbetering van IT-processen kan het nuttig zijn om marktstandaarden te raadplegen en op maat te snijden voor joJouw organisatie. Denk hierbij aan bij voorbeeld Prince2, MSP, ITIL, ASL, BiSL, CMMi en TMap.

Jouw organisatie

Maak joJouw organisatie transparant door een duidelijk organigram, een overlegstructuur en functiebeschrijvingen met taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en opleidingsniveau. Voor ISO 9001 is het van belang om een directievertegenwoordiger voor kwaliteit aan te stellen.

Jouw verbeterproces

Stilstaan is achteruitgang. Eenmalig joJouw kwaliteitsmanagementsysteem beschrijven en invoeren is onvoldoende. ISO 9001 eist continue verbetering.
Onderdelen van het verbeterproces zijn:

• klachten van klanten oplossen;
• klanttevredenheid onderzoeken en verbeteren;
• interne auditing;
• treffen van preventieve en corrigerende maatregelen;
• directiebeoordeling, dat wil zeggen een beoordeling door het management of het kwaliteitsmanagementsysteem geschikt, passend en doeltreffend is. je beoordeelt kritisch joJouw resultaten ten opzichte van joJouw ambities.

Is het veel werk, zo’n kwaliteitsmanagementsysteem?

Of een kwaliteitsmanagementsysteem veel werk met zich meebreng, hangt er maar van af. Doet je in 5 minuten onderstaande test:

Joris vult de test in. Hij komt op 24 punten en hij is maar matig tevreden over zijn bedrijfsresultaten. Het gaat al weer een stukje beter dan vorig jaar, maar hij heeft het gevoel dat er nogal wat efficiency voordelen zijn te behalen. Nu ook nog Francine, zijn belangrijkste accountmanager, heeft gepleit voor een ISO 9001 certificaat, omdat ze dat goed kan gebruiken in een aantal offertetrajecten, besluit Joris aan de slag te gaan. Hij is immers al gestart met een aantal verbetertrajecten waaronder zijn testproces en requirementsanalyse. Ook het beschrijven van de bedrijfsprocessen is voor een deel al gebeurd. En een keer weer goed nadenken over zijn ambities was hij toch al van plan.

Nawoord

Hoewel dit artikel al weer vijf jaar oud is, zijn de afwegingen nog steeds hetzelfde. Commercieel is het tegenwoordig vaak pure noodzaak om gecertificeerd te zijn. Ook wordt er door ISO 9001:2015 meer de nadruk gelegd op de aantoonbaarheid van de werking en veel minder op de procedures en werkinstructies. De keuze van Joris is zeker anno nu een goede keuze. Misschien zou het voor Joris beter geweest zijn, dat hij nog even gewacht had.