Opzet implementatie procesmanagement en verbetering

1. Proces Control: onderdeel Enterprise Control System (ECS)

Voor het totale systeem zijn diverse namen in gebruik. In dit artikel gebruiken we de benaming Enterprise Control System (ECS). In het totale systeem is proces control de absolute voorwaarde voor sturing en beheersing. Daarnaast omvat een ECS ook de onderdelen voor ‘Strategic Control’ waarin opgenomen Enterprise Risk Management en ‘Management Control’ waarin de doelen en risico’s van de onderneming of organisatie zijn doorvertaald naar sturing en beheersing van deelprocessen (per afdeling) en/of naar het gehele bedrijfsproces.
Bij proces control staan de bedrijfsprocessen centraal. Primaire bedrijfsprocessen gaan uit van de klant; altijd staat de klant, extern dan wel intern, centraal. Het gaat steeds om ‘afspraak is afspraak’: het nakomen van afspraken over de levertijd, over de omvang en over de kwaliteit van de dienstverlening. Daarnaast zijn ook de efficiency en de continuïteit van belang. Dit zijn de procesdoelstellingen. In de praktijk wordt in plaats van over procesdoelstellingen ook wel over prestatie-indicatoren of kwaliteitsaspecten gesproken. Bij proces control gaat het erom dat de processen van een organisatie zodanig zijn ingericht dat de organisatie haar procesdoelstellingen met redelijke zekerheid bereikt.
Proces control vereist dat duidelijk is waaruit een proces bestaat: welke stappen, actoren, middelen en maatregelen het proces kent. Verder is nodig te weten welke procesdoelstellingen relevant zijn. Bijzondere procesdoelstellingen zijn de control doelstellingen oftewel de zogenaamde AO-(Administratieve Organisatie)doelstellingen, zoals volledigheid van opbrengsten en toelaatbaarheid van de kosten.
Het werken met doelstellingen impliceert dat er mogelijk onzekerheid is of een doelstelling wel gerealiseerd kan worden. Proces control beoogt het realiseren van doelstellingen en het afdekken of beperken van onzekerheden. Proces control is dus tevens risicoanalyse of risicomanagement. (Zie ook ‘Procesbeheersing is ook risicomanagement’.)

2. Proces control: verschillende benaderingen

Men kan proces control op twee manieren benaderen: men inventariseert, ontwerpt en richt proces control in vanuit de doelstellingen van het bedrijfsproces of men redeneert vanuit de bestaande procesinrichting naar de risico-oorzaken en de procesdoelstellingen, dus ‘van onder op’. In de tweede benadering gaat men uit van de bestaande middelen, maatregelen en controles in het bedrijfsproces. Van daaruit komt men tot de oorzaken en fouten die men met deze middelen tracht te voorkomen of te minimaliseren. Het afdekken van de oorzaken verwijst naar de doelstellingen die worden bedreigd. (Zie ook ‘Haalbare doelen, wie verzint ze nog?’.)

2.1 Proces control benaderd vanuit doelen bedrijfsproces

Als een organisatie proces control benadert vanuit de doelen, worden per bedrijfsproces de doelstellingen aangegeven en een risicoanalyse uitgevoerd. Vervolgens worden passende maatregelen getroffen en sturing en beheersing geborgd met behulp van monitoring en periodieke verslaggeving. De aard en omvang van de maatregelen zijn daarbij in lijn met de mogelijke schade die kan worden geleden door het niet afdekken van onzekerheden.

2.2 Proces control benaderd vanuit inrichting bedrijfsproces

Bij een benadering vanuit de inrichting van het bedrijfsproces wordt per bedrijfsproces geïnventariseerd welke middelen- en maatregelen al zijn getroffen. Hierbij wordt onderscheid gemaakt in handmatige en geautomatiseerde middelen en maatregelen. De doelstellingen zijn nog niet vastgelegd. De vraag is welke doelstellingen van het proces bij welke geïnventariseerde middelen en maatregelen behoren en welke onzekerheden met de middelen en maatregelen worden afgedekt. Vanuit de aanwezige middelen en maatregelen redeneert men dus naar de onzekerheden en de doelen in het bedrijfsproces. Men zoekt naar de koppeling doelstelling/ risico enerzijds en risico/ middelen en maatregelen anderzijds.
Nadat de koppelingen voor de huidige situatie zijn gelegd dient men vervolgens volgens de eerstgenoemde benadering vanuit de doelstellingen/risico’s de vereiste middelen en maatregelen te bepalen, daarbij rekening houdend met de al geïnventariseerde middelen en maatregelen. Waar nodig worden middelen en maatregelen verwijderd, aangepast of aangevuld. Tenslotte inventariseert men hoe het staat met de monitoring en de periodieke verslaggeving.

3. Praktijkvoorbeeld proces control woningcorporatie: jaarlijkse huurverhoging

Als voorbeeld bespreken we de jaarlijkse huurverhoging bij een woningcorporatie. De woningcorporatie moet jaarlijks de huren aanpassen. Van belang hierbij zijn de interne richtlijnen volgens welke de huurverhoging verdeeld wordt over de verschillende wijken en woonsoorten. De woningcorporatie doet de aanpassing in nauwe samenwerking met de huurdersfederatie. De huurverhoging moet tijdig worden doorgevoerd. Er is verder een bezwaarprocedure, waarbij de huurcommissie is betrokken.

3.1 Beschrijving bedrijfsproces ‘jaarlijkse huurverhoging’

Onderstaand zie je een procesbeschrijving voor de jaarlijkse huurverhoging. In dit voorbeeld zijn bepaalde details weggelaten. Het schema geeft weer welke actoren betrokken zijn en hoe de communicatie of interactie loopt via de zogenoemde transacties A01, A02, enzovoort. (Zie ook ‘Procesinnovatie dienstverlening: de actoren maken de dienst uit’.) De huurverhoging is als deelproces A beschreven, de bezwaarprocedure als deelproces B. 

3.2 Procesdoelen ‘jaarlijkse huurverhoging’

Met de uitvoerende medewerkers die betrokken zijn bij het proces ‘jaarlijkse huurverhoging’ worden een aantal doelstellingen geformuleerd. Kort samengevat zijn dit:

• juiste huurverhoging bepalen
• volledige inning van de nieuwe huur
• tijdig huurverhoging bepalen
• juiste huurverhoging invoeren
• tijdig verzenden huurverhoging
• klantgericht werken

3.3 Oorzaken die procesdoelen in de weg staan

Vervolgens wordt met betrokkenen nagedacht over zaken die een adequaat werkend bedrijfsproces in de weg zouden kunnen staan: welke risico’s bepalen de onzekerheden in het bereiken of realiseren van de hiervoor genoemde doelstellingen; wat kan er fout gaan; wat gaat er wel eens mis; wat heeft  in het verleden wel eens het proces in de war gebracht? Men komt tot de volgende risico’s:

• geen adequaat werkend woonwaardering systeem
• vergeten, negeren wettelijke regelgeving
• foutief berekenen van de nieuwe huur
• geen goedkeuring van huurderkoepels
• te late reactie van huurderkoepels
• te laat de huurders geïnformeerd

3.4 Koppelen oorzaken aan doelstellingen

Daarna worden de oorzaken aan de doelstellingen gekoppeld. Eén oorzaak kan verschillende doelstellingen in de weg staan. Enkele voorbeelden van koppelingen:

• tijdig huurverhoging bepalen
• vergeten, negeren wettelijke regelgeving
• te late reactie van huurderkoepels
• geen goedkeuring van huurderkoepels
• juiste huurverhoging invoeren
• geen adequaat werkend systeem woonwaardering
• foutief berekenen van de nieuwe huur
• te laat de huurders geinformeerd

3.5 Sturingsmiddelen of maatregelen

Diverse beleidsuitspraken kunnen van betekenis zijn als sturingsmiddel. Sommigen van die beleidsuitspraken zijn uitgewerkt naar werkinstructies of checklijsten. Onderstaand ziet je enkele van zulke ondersteunende documenten of applicaties die als middelen, maatregelen kunnen worden aangemerkt.

• bezwaarprocedure
• contractueel afgesproken huurverhogingen
• systeem woningwaardering
• jaarplan
• planning rappel procedure
• lijst uitzonderingen
• huurbeleid
• tijdsplan invoering huurverhoging

3.6 Controlehandelingen in bedrijfsproces

Op diverse momenten in het proces ‘huurverhoging’ vinden controlehandelingen plaats. De wijze waarop deze controlehandelingen worden uitgevoerd wordt eveneens beschreven. Een aantal voorbeelden:

Controles

• overeenstemming met koepels huurders
• verzenden bezwaarschriften naar huurcommissie
• registratie klachten / bezwaarschriften
• afhandelen bezwaarschriften
• rappellijst
• betaling huurverhoging
• verzenden brieven huurverhoging
• vaststellen huurverhoging
• afspraken inzake huurgarant / huurvast contract
• overschrijden maximaal redelijke huur
• controle verslag huurverhoging
• prolongatie huur juli

Hieronder een aantal toelichtingen op controlehandelingen die in de praktijk blijken te volstaan:

3.7 Risicomatrix: implementeren van proces control

Vervolgens worden in een matrix per doelstelling en/of per risico de bijbehorende sturing, maatregelen, middelen en controles weergegeven, zodat de samenhang duidelijk wordt. Zo is eenvoudig te zien welke risico’s niet zijn afgedekt. De vraag is dan of men onvoldoende heeft geïnventariseerd of dat nieuwe maatregelen en/of controles moeten worden bedacht. Per kolom van de risicomatrix kunnen het beginrisico en het restrisico worden weergeven. Per cel kan men de aard of kwaliteit van de maatregel aangeven: is de maatregel al operationeel; is de maatregel misschien maar net van kracht; wordt de maatregel nageleefd?

4. Tips en valkuilen proces control

4.1 Geautomatiseerd hulpmiddel

In theorie past alles mooi op elkaar bij de invoering van een ECS: van Strategic Control via Management Control naar Proces Control. Maar in de praktijk stuit men vaak op tal van problemen. De meeste organisaties werken zo, dat zij eerst de proces control adequaat inrichten en de onzekerheden in de dienstverlening aan klanten minimaliseren. Vervolgens komen ook, al naar gelang omstandigheden en prioriteiten, ook de management control en de strategic control aan bod. Vast staat dat het bijhouden van de verbanden tussen de diverse entiteiten, het hergebruik van de gegevens en het bewaken van correcte en consistente beschrijvingen, een geautomatiseerd hulpmiddel vereisen.

4.2 Kern bedrijfsproces tekenen

Proces control wordt gedaan mede met de uitvoerenden: welke risico’s zien zij; wat gaat er wel eens mis; hoe loopt het proces nu; wat zijn de bestaande middelen en maatregelen in het proces? Gesprekken hierover zijn effectiever wanneer men daarbij een beschrijving van het proces kan gebruiken: in welke stappen speelt dit;welke actoren zijn hierbij betrokken; wat zijn de huidige voorzieningen? Daartoe moet eerst het proces in essentie worden beschrevenen en vervolgens moet  dan worden weergegeven welke actoren in de klant-leverancierverhoudingen het spel in het proces spelen.

4.3 Bedrijfsproces aankleden

Als de kern of essentie van het bedrijfsproces vast ligt, kan men de applicaties, hulpsystemen, instructies en formulieren, beleidsuitspraken rond het proces toevoegen. Het ‘naakte’ proces wordt dus ingericht of ‘aangekleed’. Wil men immers de relatie leggen met de risico-oorzaken, dan dienen de concrete middelen en maatregelen in het proces bekend te zijn. Een op de doelstellingen toegesneden proces control begint vanuit de bestaande middelen en voorzieningen en eindigt met te wijzigen en nieuw aan te brengen middelen.

4.4 Compliance: wet- en regelgeving meenemen

Medewerkers en leidinggevenden moeten conform de toepasselijke wet- en regelgeving handelen. Dit vereist dat zij hiermee bekend zijn. Maar hoe wordt dat geregeld in een ECS?. De wet- en regelgeving kan als integraal document in het systeem gehangen worden, zodat iedereen deze kan inzien. Omvang en complexiteit maken het echter niet aantrekkelijk om deze documenten te raadplegen. De toegankelijkheid wordt beter door de van toepassing zijnde regelingen te vertalen naar praktisch bruikbare instructies en checklists en zo onderdeel te maken van het ECS. Ook kunnen wet- en regelgeving in de ECS database worden ogenomen en er per component (artikel en subartikel) worden uitgetrokken voor het toepasselijke procesonderdeel. Dan kunnen de medewerkers eenvoudig dat deel van de regelgeving raadplegen dat relevant is voor het procesonderdeel. Zo worden compliance doelstellingen op het niveau van strategic control vertaald en ‘getransporteerd’ via management control naar het niveau van proces control. Daar kan de compliance concreet vorm krijgen en een vast onderdeel worden van de uitvoering.

5. Enterprise Control Systeem: naar zeker presteren voor de klant

Vaak wordt gedacht dat proces control niet bijdraagt aan de klantvriendelijkheid en de flexibiliteit van de organisatie. Het tegendeel is echter waar. Een belangrijk onderdeel van klantgerichtheid is de leverbetrouwbaarheid naast de flexibiliteit. (Zie ook ‘Procesmanagement de vijand van flexibiliteit?’.) Om juist deze twee aspecten te kunnen combineren is proces control nodig. Hierdoor is in de organisatie een systematiek aanwezig, waardoor afwijkende klantvragen getoetst kunnen worden op haalbaarheid en waarmee toezeggingen aan de klant gedaan worden, die de de organisatie ook kan nakomen. Want de klant heeft niets aan loze beloftes. Bovendien ontwricht het de organisatie als men tracht door improvisatie toch te voldoen aan de afwijkende klantwens.
Verder zorgt het Enterprise Control Systeem voor terugkoppeling naar de beleidsprocessen waardoor verbeteringen en innovaties geïnitieerd worden vanuit het hoogste niveau. Niet alleen vanuit een creatieve gedachte maar als een noodzakelijkheid voortvloeiend uit het niet meer naadloos kunnen aansluiten op de klantbehoefte en de doelstellingen van de organisatie. Juist het niet willen weten van afwijkingen en deze via improvisatie willen oplossen resulteert vaak in een starre organisatie met een lage leverbetrouwbaarheid en actoren, die indekgedrag vertonen. En dan zijn alle factoren aanwezig voor een klantonvriendelijke organisatie. Proces control maakt medewerkers bewust. Proces control is gericht op processen die zonder feilen werken. Proces control beoogt zekerheid en betrouwbaarheid in het presteren voor de klant.