Procesmanagement

Procesbeheersing is ook risicomanagement

Het besturen van een organisatie lijkt zo simpel: de doelstellingen in de tijd worden geformuleerd en de weg om dit doel te bereiken wordt globaal geschetst, vaak in termen van acties die ondernomen moeten worden.

1. Inleiding

Vervolgens wordt de uitvoering van het proces gedelegeerd aan een verantwoordelijke binnen de organisatie. Die komt er echter doorgaans al snel achter, dat er allerminst sprake is van een goed ingericht proces. Er is alleen een serie acties benoemd. En acties roepen doorgaans reacties op, die het noodzakelijk maken het door de bestuurders opgestelde ‘mooi weer scenario’ bij te sturen.
De missing link is, dat er geen rekening is gehouden met de risico’s die het proces, dat naar het beoogde doel moet leiden, kunnen verstoren. Reacties zijn vaak niet voorzien. En dus is er ook geen rekening gehouden met maatregelen die nodig zijn om ongewenste reacties te voorkomen.
Het proces om de doelstelling te bereiken is meer dan de beschrijving van de weg waarlangs de organisatie het resultaat wil bereiken. Er zal vooral ook goed nagedacht moeten worden over de condities waaronder de organisatie dat resultaat kan bereiken.
Ex-minister Eurlings van Verkeer en Waterstaat kan erover meepraten. Zijn doel was de kilometerheffing in ruil voor de afschaffing van de BPM. Dit om schitterende doelstellingen te bereiken als het oplossen van de files en het verminderen van de CO2-uitstoot. Nu het over uitvoering gaat, blijkt dat er toch een aantal zaken over het hoofd is gezien. Stuk voor stuk omissies in het proces om de doelstelling te realiseren. Ook hieruit blijkt maar weer dat risico’s vooraf moeten worden bepaald en procesmatig moeten worden gemanaged. Brandjes moeten blussen als risico’s opportuun worden, betekent dat je te laat bent, zoals de minister nu aan den lijve ondervindt.
Stel je zich daarom altijd eerst de volgende vragen: ‘Wat is nu eigenlijk een proces? Hoe kan in een proces het behalen van het doel worden geborgd?’

2. Doel geformuleerd, en dan?

Wat is nu eigenlijk een duidelijk doel? We geven een voorbeeld van een doelstelling bij een woningcorporatie: ‘de illegale onderverhuur van woonruimte terugdringen’. Dit is een doelstelling die overigens ook in positieve zin geherformuleerd zou kunnen worden. Wanneer de woningcorporatie deze doelstelling verder uitwerkt, laat zij niets aan duidelijkheid te wensen over. Maar hoe dan verder? Door het formuleren van de doelstelling wordt duidelijk wat bereikt moet worden. En dan?
De woningcorporatie kan, zoals in de praktijk wel gebeurt, een controleploeg de woningen laten bezoeken en de situatie toetsen aan de eigen informatie en de verhuurcontracten. Dat is een maatregel met een eenmalig of tijdelijk karakter. De vraag is echter of deze maatregel afdoende werkt. Bereikt de organisatie hiermee haar doel? Kritisch beschouwd is het slechts een maatregel achteraf. Immers, de woningcorporatie kan alleen tot actie overgaan en de woningen op onderverhuur controleren, wanneer de bewoners opnieuw overlast veroorzaken. In Nederland mag men immers niet zomaar een woning binnentreden en controleren.
Natuurlijk laten woningcorporaties het niet bij een eenmalige actie of een eenmalig project. Zij bedenken ook maatregelen met een meer structureel effect. Maar hoe bereiken ze een structureel effect bij het gegeven voorbeeld?

3. Probleem of knelpunt: leemte in het proces

Organisaties onderkennen nog te weinig dat knelpunten en problemen duiden op leemtes in hun processen. Het doel is toch helder? Leemtes in de processen? Hoezo processen? Welke processen dan? Zijn de ondernomen acties en de getroffen maatregelen dan niet voldoende? Is een speciaal opgezet project niet afdoende om de knelpunten en problemen op te lossen?
In eerste aanleg voldoet een eenmalige aanpak misschien wel. De problematiek en de betrokken instanties verlangen vaak een onmiddellijk antwoord. Toch, wanneer men het hierbij zou laten, ziet men iets essentieels over het hoofd. In de meeste situaties begint men niet bij nul. Er zijn een bestaande, een gegeven situatie en een bestaand proces. De organisatie draait al jaren. De werkwijze van de organisatie is waarschijnlijk verankerd in voorschriften en richtlijnen en ingebakken in systemen, inclusief de bijbehorende wet- en regelgeving. De capaciteit en kwaliteit van de organisatie zitten op een bijna vanzelfsprekende manier in de medewerkers met hun jarenlange ervaring en kennis. Zij werken dagelijks op deze wijze. En dat doen ze goed, toegewijd en gemotiveerd. Natuurlijk gaat er wel eens iets mis. Maar dat wordt dan zo goed mogelijk weer hersteld. De organisatie leert daarvan en doet het de volgende keer beter.
Op den duur blijkt, zoals in het eerder gegeven voorbeeld, dat er ook structureel iets mis kan zijn. Er is dan niet meer sprake van een incident. Een structurele wijziging van de omstandigheden, van de maatschappelijke omgeving of van de situatie bij de klant is oorzaak van  de problemen. Er is een gat of leemte tussen wat extern nodig is (bij de klant) en wat intern (in de organisatie) wordt opgebracht. Blijkbaar zijn het proces en de procedures niet meer voldoende afgestemd op en mee ontwikkeld met de veranderingen in de omgeving. De problematiek duidt op een leemte in het proces! 
Maak daarom altijd eerst het doel helder. Identificeer vervolgens problemen en knelpunten die ondervangen moeten worden en check of deze onderdeel vormen van jouw ingerichte proces.

4. Factoren die het behalen van het doel belemmeren

We blijven nog even bij de woningcorporatie. Zij heeft in haar businessplan ook de volgende doelstelling geformuleerd: ‘een leefbare omgeving maken en houden’. Dit is een lastig te kwantificeren doelstelling. Misschien is het meer een beoogd ‘effect’ dan een doelstelling. Maar mogelijk kan er toch wel een meer concrete en specifieke doelstelling uit worden afgeleid. Met de formulering van het doel is de eerste stap gezet naar de realisatie ervan. Vervolgens is de vraag van belang welke factoren het bereiken van het doel belemmeren, welke leemtes er in het proces zijn. Hoe kunnen deze leemtes worden opgespoord? Factoren die het bereiken van de doelstelling belemmeren kunnen bijvoorbeeld zijn: het veroorzaken van ‘overlast’, in de vorm van geluidshinder, in de vorm van een vervuild trapportaal, van zichtbare troep op het terrein van de buren. Dit zijn veelvoorkomende bronnen van ergernis. Ook kan het zijn dat de woonomgeving niet op orde is, door bijvoorbeeld zwerfvuil, een kapotte straatverlichting, vandalisme, onverzorgd groen of weinig speelgelegenheid. Vind de leemtes in de processen: bepaal welke factoren het doel belemmeren.
Door het stellen van de vraag: ‘Welke factoren kunnen het bereiken van het doel belemmeren?’ worden de oorzaken van het probleem duidelijk. Ook wordt helder welke maatregelen, welke processen ontbreken of tekort schieten. Zo kan bijvoorbeeld blijken dat de woningcorporatie altijd te laat informatie ontvangt over de wijk- of buurtsituatie. De zaak escaleert en pas dan wordt de woningcorporatie erbij betrokken. Met andere woorden: is er wel een proces of een procesdeel dat beginnende overlast serieus neemt? Is er een proces dat erin voorziet in een vroeg stadium de problemen boven tafel te krijgen? Is er een proces dat voorziet in een regelmatig overleg met partijen die bij de problematiek een rol spelen? Wellicht is daar een apart proces voor nodig.
Er kunnen nog meer oorzaken zijn. Denk bijvoorbeeld aan de fysieke achteruitgang van de woonomgeving. Een andere belemmerende factor van belang kan zijn: onvoldoende betrokkenheid en gebrek aan vertrouwen van bewoners.
Ga er altijd vanuit dat er meerdere belemmerende factoren zijn. Bedenk dat er straks mogelijk meer dan één proces of maatregel nodig is voor het bereiken van een doelstelling.

5. Van belemmering naar leemte proces

De belemmerende factoren in het bereiken van de doelstelling zijn de oorzaak van het probleem. Zij wijzen de weg naar de benodigde maatregelen of de bestaande leemtes in het proces. Vanuit de oorzaak kunnen vragen worden gesteld en suggesties gedaan over leemtes in het proces en de noodzaak van maatregelen. Een aantal voorbeelden:

  • ’te laat informatie verstrekt’ vereist proces ‘beginnende overlast traceren’
  • ‘fysieke achteruitgang buurt’ vereist proces ‘onderhoud woonomgeving’
  • ‘fysieke achteruitgang straat’ vereist maatregel ‘verbetering gevelonderhoud’
  • ‘fysieke achteruitgang straat’ vereist proces ‘handhaving schone straat’
  • ‘onvoldoende betrokkenheid bewoners’ vereist proces buurtontwikkeling’
  • ‘ onvoldoende draagvlak’ vereist proces ‘voorlichting en servicepunt VVE’

Zodra duidelijk is welke maatregelen, processen of deelprocessen nodig zijn, is ook bekend welke van de huidige processen om verbetering vragen. Vanuit de doelstelling en de belemmerende factoren zijn de vereiste processen duidelijk geworden. Maar hoe nu verder? Hoe tot een proces te komen dat goed functioneert? Welke activiteiten in het proces zijn nodig? Hoe die activiteiten laten plaatsvinden? Met en door wie en met welke hulpmiddelen? Waar haalt de de organisatie de vereiste capaciteit, de kwaliteit en de competenties vandaan? Wie zijn de betrokken medewerkers? Wat is de bijdrage van elk? We geven je een aantal tips vanuit de praktijk.

5.1 Elk proces kent een klant

Wat is eigenlijk een goed functionerend proces? Als we het hebben over een goed functionerend proces, gaat het in feite over uitvoering van activiteiten. Hoe moet de uitvoering van activiteiten plaatsvinden, zodat de organisatie haar doelen bereikt? Hoe wordt bijvoorbeeld het gedrag van de medewerkers gemotiveerd en samenhangend, hoe moet dat allemaal georganiseerd worden? De uitvoering is altijd te beschrijven als een keten van activiteiten. Zo’ n keten van activiteiten noemen we een proces. Een keten van activiteiten begint ergens en eindigt ergens. Er moet iets gebeuren. Er is iemand die iets wil. Er is altijd een klant met een vraag of initiatief. Een keten van activiteiten of een proces wordt altijd geïnitieerd door een klant. Die klant kan extern of intern zijn en de processen kunnen primair (externe klant) dan wel secundaire zijn (interne klant). Een proces begint en eindigt dus bij de klant.

5.2. Geen proces zonder mensen

In elk proces is naast de klant ook altijd sprake van afdelingen en medewerkers en van hulpmiddelen. De medewerkers vormen de kern of essentie van het proces. (Zie ook ‘Procesinnovatie dienstverlening: de actoren maken de dienst uit’.) Gezamenlijk verzorgen zij de levering aan klanten.  Hulpmiddelen zijn machines, gereedschappen en informatiesystemen. Een bedrijf zonder hulpmiddelen is voor te stellen, een bedrijf zonder medewerkers gaat en bestaat niet. Toch lijkt het vaak alsof de mens naar de achtergrond wordt gedrongen, alsof de technische informatiesystemen uitvoeren en beslissen. Bij nadere beschouwing blijkt echter dat altijd de mens weer als speler in het proces naar voren komt: alleen mensen hebben bevoegdheid en alleen mensen kunnen verantwoordelijk zijn.
In elk proces is dus sprake van mensen en hulpmiddelen. Ook al treden de hulpmiddelen, in de vorm van bijvoorbeeld informatiesystemen, op de voorgrond, het correct functioneren van processen is de verantwoordelijkheid van de leiding en de medewerkers en het gevolg van hun juiste inbreng .

5.3 Ieder radertje in het proces telt

Ieder radertje in het proces telt. We geven een voorbeeld van een bedrijf uit de energiesector. Daar waren aanzienlijke problemen bij de behandeling van betalingen van consumenten. De administratieve processen liepen helemaal vast. Enorme achterstanden bij het verwerken van verhuizingen waren het gevolg. Overstappen naar andere energieleveranciers was niet meer mogelijk. Jaarafrekeningen gingen met enorme vertraging de deur uit. Klanten moesten maanden lang wachten op hun nota. Uit onderzoek bleek dat één enkele factor meer dan vijftig procent van de problemen veroorzaakte. De oorzaak van de problemen was het aanleveren van foutieve of te laat vastgestelde meterstanden! Eén deel van het totale proces veroorzaakte een groot deel van de problemen.

5.4 ‘Lekkende’ processen traceren

De organisatie ut het voorbeeld erkende volmondig dat het aantal fouten dat gemaakt werd veel te hoog was en dat acties nodig waren om de oorzaken op te sporen en weg te nemen. De processen waren te ingewikkeld geworden. De claim op de kwaliteit van de uitvoering werd te groot. Een routinematige afwikkeling van aanvragen was eenvoudigweg niet meer mogelijk. Het regende klachten. En wat gebeurde? Klanten haakten af tijdens het proces. Zij kwamen niet meer terug.
Organisaties zeggen zonder uitzondering dat zij de klant centraal stellen in hun procesvoering. Echter uit onderzoek blijkt, dat managers de waarde en het belang van processen nog onvoldoende inzien. (Zie ook ‘Opzet implementatie procesmanagement en verbetering’.) Men heeft te weinig oog voor de klachten van klanten. De afhandeling van klachten en het verbeteren van processen zijn niet sexy genoeg om er aandacht aan te geven. Nieuwe ontwikkelingen in de organisatie boeien veel meer. Die krijgen wel de aandacht van het management. Fouten en gebreken in de processen blijven te lang voortbestaan. Door de voordeur komen nieuwe klanten binnen, maar op het zelfde moment staat de achterdeur wijd open: klanten lekken weg en zoeken hun heil ergens ander. De concurrentie lacht en is blij!

5.5 Het proces tekenen

Elk proces, zoals bijvoorbeeld het afhandelen van een offerte of de levering van een vergunning, vervult een functie in de organisatie. Een bestaand of gewenst proces kan eerst worden beschreven of getekend. Het moet worden getekend zoals het eruit ziet of uit moet zien. Aan de hand van de tekening kan dan het proces worden besproken, bijvoorbeeld of het proces werkelijk zo in elkaar zit of dat het misschien beter, slimmer of sneller kan.
De tekening is een eenvoudig hulpmiddel bij het analyseren en ontwerpen van een proces. Een tekening of diagram geeft het model van het bedrijfsproces weer, het procesmodel van de organisatie. Zo’n tekening helpt een organisatie op weg naar goed functionerende processen. Bij een woningcorporatie zal de woonomgeving weer leefbaar worden en zal beginnende overlast voortaan onmiddellijk worden aangepakt. Zo worden alle factoren geëlimineerd, die het bereiken van het doel belemmeren.

5.6 Het belang van het naakte proces

Niet-functionerende processen worden beter begrepen en leemtes in processen beter opgespoord door processen ‘uit te kleden’. Een proces moet in zijn meest primitieve bestaan worden getekend, alsof er alleen maar mensen deelnemen aan het proces en alsof zij uitsluitend mondeling met elkaar kunnen communiceren. Als een proces eerst eens wordt getekend op basis van ‘het gesproken woord’, kan het functioneren van de bestaande processen worden gespiegeld aan dit ‘uitgeklede evenbeeld’.

6. Denken in organisatie- en procesrisico’s

Zorg altijd eerst dat jouw organisatie weet wat zij wil bereiken, wat de doelstellingen van jouw organisatie zijn. Om de doelen te realiseren zijn processen nodig. Vervolgens moet je zich afvragen of je de vereiste processen en procesonderdelen heeft en of de inrichting van jouw processen wel toereikend is. Niet de huidige uitvoering van processen is uitgangspunt. je wilt jouw doelen bereiken ook als het tegenzit. Die doelen en risico’s die vaak extra processtappen vergen, vormen het uitgangspunt. Beperkt je zich hierbij echter niet tot slechts één proces. Vaak zijn de extra processtappen gericht op preventieve maatregelen, die ook in andere processen uitstekend bruikbaar zijn. Dus bekijk eerst organisatiebreed welke risico’s je wilt managen met preventie. Dan kunt je dat vervolgens doen met een minimum aan kosten en inspanning. En alle risico’s, die het gevolg zijn van een calamiteit, kunt je uiteraard onderbrengen in jouw business continuity plan. Hier moet je jouw procesbeschrijvingen niet mee belasten.

Actueel

Gerelateerd nieuws

Webinar: fysieke belasting

Lees verder

Interieurbedrijf KEK certificeert zich voor de CO2 Prestatieladder niveau 3

Lees verder
06/02/2024

Een veiligheidsbewuste cultuur bij Shell

Lees verder
Stel een vraag

Contact

Velden met een * zijn verplicht