Ik wil jullie even mee nemen, weten jullie nog hoe het was? Die beginfase. Een afspraakje waar je al een paar dagen naar toe leeft. Je voelt de spanning in je lijf, blijft de hele dag op de klok kijken. Zou het net zo leuk zijn als de vorige keer?
Daar is nog een bemoedigend berichtje van een vriend, je draait toch nog maar een extra wasje om die ene fijne broek aan te kunnen. Extra luchtje op, een keertje extra langs de spiegel, zit er niets tussen je tanden, geen gekke plukjes haar?
Aandacht.
Je onthoudt wat de ander leuk en belangrijk vindt, lacht misschien net een beetje te hard om een grapje, je gaat ineens die sport volgen waar je nooit echt naar omkeek. Dat liedje van die ene artiest valt je op als het op de radio of in je spotifylijst voorbij komt, omdat hij aangaf dat hij het zo’n leuk nummer vindt. Je bestelt alvast ‘zijn’ merk biertje, een schaaltje bitterballen, want zei hij niet dat die hier zo lekker waren?
Aandacht.
Saskia van Gils.
Een aantal maanden verder. Het leven is een high, het ene leuke uitstapje na het andere, waar je ineens ook tijd voor blijkt te hebben. Allemaal eersten, de eerste keer samen naar het strand, de eerste keer een roadtrip naar een onbekend plaatsje, de eerste keer samen een klusje in je huis aanpakken en samen de welbekende Pax/Besta/Hemnes test overleven. Tijd kan gemaakt worden, is waardevol en de moeite waard.
Alles met Aandacht én prioriteit
En dan komt dat punt, het aftasten is wel voorbij en langzaam ontstaat er een veilige, geborgen omgeving. Het wordt lastig om je voor te stellen hoe de dagen eruit zagen zonder deze fijne persoon om je heen. Als er iets gebeurt wil je het direct met juist deze persoon delen. Als je ergens mee worstelt wil je de visie van de ander hierop horen.
Ik weet niet hoe dat tegenwoordig gaat, misschien vraag je nu om je ‘exclusief’ bent, maar in mijn geval werd er 12 jaar geleden nog heel kwetsbaar de vraag gesteld of ik zijn vriendinnetje wilde zijn, op het strand bij Neeltje Jans aan het eind van een heerlijke zonnige middag in augustus.
Aandacht, prioriteit en commitment.
Weten jullie ook nog hoe dat was met jullie managementsysteem?
Het begon ook zo nieuw, op onbekend terrein. Wat gaat dit ons brengen, zo’n certificeringstraject? Gaat onze preventiemedewerker of HR-collega dit er bij doen, of is er fulltime iemand nodig en hoe noemen we die dan…VGM, KAM, QHSE? Kunnen we hier überhaupt zelf mee beginnen of schakelen we een hulplijn in van buitenaf? Zijn de voorwaarden in de organisatie goed, zijn er geen grote aandachtvragende projecten gaande en is er capaciteit vrij gemaakt, hebben we de normdocumenten aangeschaft, zijn de juiste middelen aanwezig?
Ook aandacht.
Aan de slag, er worden overleggen georganiseerd om collega’s te betrekken, het gaat over waar de organisatie nu staat, waar we naar toe willen en welke kansen en bedreigingen we daarbij zien. Mappen worden omgegooid, we vragen elkaar hoe we de dingen doen en waarom we ze zo doen. Er wordt gesproken over het nut en de noodzaak van handelingen en documenten. We investeren tijd om met collega’s te praten, om te onderzoeken wat er al opgeschreven is en hoe we ontbrekende dingen goed opschrijven, zodat het voor een buitenstaander ook nog te volgen is. We communiceren ons suf.
Aandacht en prioriteit.
En dan staat het systeem. We werken er mee, formulieren worden ingevuld, flowcharts gevolgd, we hebben een directiebeoordeling geschreven en nu zijn we klaar voor de audit. Het gaat goed, we weten waar stukken staan, van alle afdelingen zijn collega’s betrokken geweest bij het opstellen van de stukken en er is een implementatiesessie geweest. De auditor vliegt door de fase 1 audit heen; complimenten, goed doordacht en zie de intentie en ambitie. Ga zo door en tot over een paar weken.
Bij de tweede fase vindt iedereen het weer even spannend. Nu moeten we het wel waarmaken, maar de auditor vindt het allemaal reuze interessant, maakt een praatje hier en een praatje daar en dan volgt de ‘closing-meeting’. Jullie zijn geslaagd. Natuurlijk moet de hele riedel nog door de administratieve molen en duurt het een paar weken, maar dan komt hij aan de muur in de hal, zodat iedereen het kan zien; Wij hebben het gehaald.
Committeren.
Pff en dan mag de druk er even af. Al die maanden investeren, een mooi resultaat, dan is een adempauze op zijn plek. En dat is ook zo, er zijn ook nog andere vraagstukken die aandacht nodig hebben, die niet alleen gaan om het systeem, maar wel om de continuïteit van de organisatie. Er wordt een misschien een softwarepakket geïmplementeerd en dat verloopt stroef, of er is een aanbesteding binnen gekomen waar jullie op willen inschrijven. Mensen zijn daar veel meer tijd mee kwijt dan gedacht, en dat naast de reguliere werkzaamheden die ook door gaan. Langzaam zakt de aandacht, focus en prioriteit vanuit de volledige organisatie een beetje terug naar de centrale KAM coördinator.
De tijd tikt door en er vinden een aantal jaren externe audits plaats die prima gaan. Er zijn een aantal proceseigenaren die altijd een goed verhaal hebben bij de audit en zo hebben we alles een beetje kabbelen. Jaar na jaar kwam er een externe auditor die weinig groots aanmerkt, een keer een ongekeurd arbeidsmiddel, een keer een opmerking over de kwantitatieve beoordeling van de bevindingen van de externe audit in de directiebeoordeling. Eigenlijk makkelijk op te lossen en iedereen is tevreden. Er is een routine.
Comfort.
Vaak moet er wat gebeuren, voor we er achter komen dat we het misschien net iets te ver los hebben gelaten.. Misschien komt er een nieuwe externe auditor die met een fris paar ogen naar jullie systeem kijkt en kritische vragen stelt.
Het kan ook een claim zijn van een afnemer, of laten we hopen van niet, maar het gebeurt zeker ook, een incident, waardoor je naar de eigen organisatie moet gaan kijken en de vraag moet stellen op welk punt jullie de touwtjes te ver hebben laten vieren.
Een van de onderdelen uit het managementsysteem, ingegeven door de norm, die met regelmaat ‘wegzakt’ is de leveranciersbeoordeling. Dit is een typisch onderdeel dat routinematig uitgevoerd wordt, 1x per jaar het vaste lijstje leveranciers. Er wordt een formulier ingevuld waarin we concluderen dat de score uitkomt op een ‘goed’ en dan kunnen we het vinkje zetten en door met onze andere taken.
Maar als we dan kijken naar hoe we hier in de begindagen naar keken en wat de intentie is vanuit ons kwaliteitsmanagementsysteem, dan doen we het geen recht. Met welk doel voeren we de beoordeling uit? Om te concluderen of een leverancier de eisen die gesteld worden door ons en door de stakeholders door vertaalt naar hetgeen zij leveren. Als we dan jaarlijks (PLAN) die beoordeling uitvoeren (DO) en we zien daarbij dat al met al we alles uiteindelijk samen opgelost hebben.
Al waren er echt wel een paar situaties waarin de communicatie niet lekker liep, dat we toch nog kunst en vliegwerk toegepast hebben om de klant tegemoet te komen. Zijn we dan klaar bij de conclusie dat het ‘goed genoeg’ was? (CHECK)Of moeten we, met dezelfde aandacht en prioriteit als toen we dit nieuw opzetten, verder kijken. Hoe kwam het dat we kunst en vliegwerk nodig hadden? Waarom verliep de communicatie niet goed, zat dat in verwachtingen vooraf, in vastlegging, in afspraken? En wat kunnen we doen om hier verbetering in bijvoorbeeld communicatie, vastlegging en verificatie te realiseren? (ACT).
Is goed genoeg, of kunnen we tóch continu verbeteren?
Een ander voorbeeld is de uitvoering van werkplekinspecties, of kleine interne audits op de uitvoering van je activiteiten. Hoe vaak gebeurt het dat deze momenten gezien worden als ‘het is weer tijd voor de werkplekinspectie of audit’, (PLAN) dat de gestandaardiseerde vragen worden doorgenomen, korte antwoorden genoteerd en de slotsom is dat we een vinkje kunnen zetten. (DO)
Maar met welke intentie is wilden we een dergelijke inspectie doen, toen we hier mee begonnen? Toen we het nog aandacht en prioriteit gaven? Toen hoopten we een gesprek met elkaar te kunnen voeren over wat iemand aantreft in zijn werk, over of dat veilig is, of het effectief is en of het nog aansluit bij wat de voorschriften zijn, of er misschien wel nieuwe inzichten opgedaan zijn. De resultaten van een inspectie zijn niet ter informatie en om aan te nemen als voldongen feit, maar om je te triggeren. Als iemand aangeeft dat het allemaal wel prima gaat, geen bijzonderheden, z’n gangetje.
Wat zijn dan de facilitatoren die maken dat het zo prima gaat?
Als iemand aangeeft dat iets stroef loopt ‘maar dat weet jij ook toch, dat doet niemand’, dan kan je schouderophalend denken dat dat inderdaad zo is, óf je prikt even net wat dieper. Kunnen we samen uitdenken waarom niemand dat doet? Wat weerhoudt mensen, wat zou ze overhalen het wel te doen, of is het eigenlijk raar dat we überhaupt de verwachting hadden dat ze het zouden doen en is het veel logischer het gewoon te schrappen? En stel dat het dan schrappen, gaan we dan over een half jaar nog eens langs die afdeling om te praten over hoe het inmiddels gaat. Hebben ze iets gemerkt van de aanpassing, was het inderdaad onnodig en zat het ‘in de weg’ voor het efficiënte en effectieve proces?(CHECK en ACT)
Dán zijn we weer bezig met continu verbetering. Dán zijn we weer bezig met Check en Act.
En hoe zit dat nou met de BHV-organisatie, voorbereid zijn op noodsituaties en calamiteiten? Een MKB-organisatie die gecertificeerd is voor VCA. ISO 9001 en ISO 14001, had uiteraard de BHV-organisatie ingericht en het handboek geschreven. De leden van de BHV gaan periodiek netjes op cursus en we houden zelfs nog bij wanneer ze zijn geweest en dat we er een certificaatje van ontvangen hebben. En tja die oefening deden ze in het begin een paar jaar achter elkaar trouw. Maar inmiddels zijn we een beetje verzand in de ontruiming en het verzamelen bij het verzamelpunt op de parkeerplaats zo eens in de twee a drie jaar. Het is niet helemaal zo vaak als we het misschien zouden moeten doen, maar we maken een plan( PLAN) en na wat uitstel doen (DO) we het ook netjes.
Maar eerlijk is eerlijk, de vraag rijst; wat hebben we hier nou precies aan en voor wie doen we dit? Evalueren we de oefening? En wat schrijven we dan op? In de checklist die opgesteld was om de evacuatie te evalueren stonden zaken als ‘Waren de BHV’ers herkenbaar en droegen hun hesje’ Ja/Nee. ‘Is iedereen naar buiten gegaan’ Ja/Nee ‘Is de hoofdschakelaar omgezet’ Ja/Nee. De intentie is hier hartstikke goed, er is ook nog een plan gemaakt voor de evaluatie(CHECK), maar wat moet je hier dan opschrijven? Dat iedereen naar buiten is gegaan, behalve twee collega’s die in een heel belangrijke Teams zaten en wisten dat het een oefening was? En we hebben natuurlijk niet de gasleiding dichtgezet of de elektra afgeschakeld, het was immers een oefening.
Maar wat betekent het als we dan ‘Nee’ invullen, hadden we er wél aan gedacht? En iedereen was buiten na, laten we zeggen 15 minuten, althans, op die twee na dus, maar is dat goed? Wat was de verwachting van de BHV? Want wellicht is 15 minuten wel veel te lang, wellicht staat iedereen met een jas aan, laptop in de tas, op zijn telefoon te scrollen, terwijl het de bedoeling is om alles achter te laten en zsm naar buiten te gaan, waardoor het in 5 minuten zou kunnen . Hebben we nog oog voor de kansen om te verbeteren (ACT), brengen we de aandacht en energie op om ze aan te grijpen als daadwerkelijke kans en niet te parkeren als last of gezeur?
Zien we verbeterkansen nog als kansen, of als last?
Wellicht is dit het punt waar we weer kijken naar die menselijke relaties. Want na dat moment van commitment, kwam in mijn geval een periode van stabiliteit; weten wat je aan elkaar hebt, soms wat meer geven, soms wat meer nemen, maar wel in balans. En toen kwamen er wat projecten op ons pad, zo zijn we verhuisd, hebben mooie reizen gemaakt en er kwam nog een nieuwe baan voorbij.
En toen kwam ons grootste project, in 4 jaar tijd kregen we 3 kinderen, het leven werd een samenraapsel van vieze luiers verschonen, snotneuzen afvegen, gebroken nachten die flink drukken op het geluk, de verwondering en trots die ook bij het ouderschap horen.
De wervelwind van aandacht en prioriteit die naar deze ‘projecten’ ging had invloed op de ruimte en behoefte om een effectief en inhoudelijk gesprek te voeren, laat staan zelf nog een beetje lichamelijk en geestelijk fit blijven en dan ook nog ergens een sociaal leven in de lucht houden.
En waar dat ‘systeem’ dat je dan met je partner hebt best wel heel stabiel draait, komt er toch een punt waar ‘door kabbelen’ niet meer genoeg is. En om te voorkomen dat er iets mis moet gaan en we met onze neuzen op feiten gedrukt worden, zal er weer écht aandacht, prioriteit en commitment terug moeten komen. Want het is, nou ja mij persoonlijk in ieder geval, te veel waard om dat niet te doen. Er is te veel in geïnvesteerd, en er is te veel wat het mij oplevert, dus ik maak stapjes, van aandacht geven, écht luisteren in gesprekken, prioriteit geven, door dan maar niet doelloos op die telefoon te scrollen.
En dat lukt me niet altijd, want ook aan mij wordt continu getrokken vanuit allerlei belanghebbenden, maar vals plat is ook vooruitgang, zolang we maar langzaamaan een stijgende lijn inzetten.
Kleine stappen, blijvende aandacht
En zo werkt het ook voor het managementsysteem. Ik wil niet verkondigen dat iedere organisatie continu het beste jongetje uit de klas moet willen zijn of alle PDCA cycli perfect moeten afronden, want dat is geen reëel verhaal. De realiteit is dat je geen geld verdient met het hebben van een managementsysteem, maar het hebben van het systeem kan je wél helpen om efficiënter, effectiever en met oog voor de juiste kansen die op je pad komen te werken. En dat hoeft dus niet met grote pieken en prestaties, maar met aandacht, prioriteit en commitment voor beweegredenen en wat er écht speelt en dan blijft ook bij jullie, dat vlammetje branden.
En dan blijft het vlammetje branden.
Saskia is projectmanager QHSE bij Kader Group en combineert inhoudelijke QHSE-expertise met sterk projectmanagement. Zij is expert op het gebied van ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 en VCA.
8 artikel(en)
