Een proactieve veiligheidscultuur: Motivatie is alles
11/05/2021
Werken aan een proactieve veiligheidscultuur: Motivatie is alles
In een zevendelige reeks over het streven naar een sterke, proactieve veiligheidscultuur gaat Marcel de Munck aan de hand van een aantal onderwerpen op zoek naar hoe je komt tot een 'vooruitstrevende' (trede 5 op de veiligheidsladder) veiligheidscultuur. Motivatie is alles is het tweede deel.
Lees hieronder verder
Aannames versus werkelijkheid
“Ik heb als manager productietargets. Als ik die niet haal, word ik daar keihard op afgerekend.”
“We moeten sneller werken en worden met de productiecijfers geconfronteerd.”
“Ik heb helemaal niet het gevoel dat ik in een team samenwerk.”
“Als we veilig werken krijgen we een geldelijke beloning.”
Zomaar een aantal quotes van medewerkers die een duidelijk beeld geven van situaties waarin mensen worden beloond en afgerekend op prestaties. Het gevolg: (veel) angst onder medewerkers om fouten te maken en geen openheid om hiervan te leren. Ook minder werkplezier en motivatie zijn een gevolg van dit soort situaties, omdat er altijd haast en stress is.
Dit is het tweede deel van een zevendelige blogreeks over het werken aan een proactieve veiligheidscultuur. In dit blog gaat Marcel de Munck van D&F consulting, onderdeel van Kader Group, in op het aspect ‘motivatie’. Hoe we gemotiveerd worden is enorm bepalend voor de intentie waarmee we gedrag uitvoeren, maar nog belangrijker voor hoe en of we dat de volgende keer weer uitvoeren.
Zelfdeterminatie theorie: hoe motiveer je iemand van binnenuit?
Motivatiefocus (in de Engelstalige literatuur ‘motivational focus’ genoemd) kent verschillende doeloriëntaties: intrinsieke motivatie, extrinsieke motivatie, promotiefocus en preventiefocus. In dit blog is er eerst aandacht voor in- en extrinsieke motivatie, in deel 4 is er aandacht voor promotie- en preventiefocus. Intrinsieke motivatie bestaat uit drie basisbehoeften: de behoefte aan autonomie, verbondenheid met anderen en competentie (Deci & Ryan, 2000), zie figuur 1.
Figuur 1: Zelfdeterminatie theorie (Deci & Ryan, 2000)
Deze theorie stelt dat naarmate medewerkers een activiteit belangrijker en waardevoller vinden, de motivatie meer van binnenuit zal komen (intrinsieke motivatie). Men spreekt van extrinsieke motivatie als men probeert straffen te vermijden, of beloningen te krijgen. De motivatie komt dan van buitenaf: medewerkers doen iets omdat het hen wordt opgelegd. Figuur 2 van Rob Vinke geeft aan dat het onderscheid tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie niet absoluut is, maar geleidelijk in elkaar overloopt.
Figuur 2: Intrinsiek versus extrinsiek (Rob Vinke, 2017)
Medewerkers zullen sterker intrinsiek gemotiveerd zijn om veilig te werken wanneer ze het belang van veilig werken internaliseren. Ze beslissen dan zelf dat ze het belangrijk vinden om veilig te werken en doen dit minder vanuit externe oplegging. Kortom: het is de kunst om iets dat moet van buitenaf, onderdeel te laten worden van het waardensysteem van medewerkers zelf. Zo gaan ze aan een veilige omgeving bijdragen omdat ze dit zelf belangrijk vinden. Medewerkers met een intrinsieke motivatie krijgen daarom ook meer plezier in wat ze doen en raken minder snel gedemotiveerd (Wildschut, 2017).
Contact
Safety Culture
Werkgeluk en veilig werken gaan hand in hand. Wil jij aan de slag in jouw organisatie? Onze Safety Culture producten zijn perfect om te werken aan veiligheidscultuur, bewustzijn en communicatie. Wat kunnen wij voor jou doen?
Ik zie in de praktijk vaak dat medewerkers sterk beoordeeld worden op resultaten, waardoor hun focus op resultaten komt te liggen. Zo ontstaat bij hen extrinsieke motivatie. De medewerkers doen de dingen (productie en veiligheid) omdat ze deze moeten doen en niet zozeer omdat ze deze willen doen, met als gevolg dat er veel angst is om iets fout te doen en er altijd haast en stress wordt ervaren.
Veel organisaties hebben een proactieve veiligheidscultuur als doel; een cultuur waarin medewerkers proactief denken en proactief handelen (Parker, Bindl & Strauss, 2010). Uit onderzoek blijkt dat proactief gedrag afhankelijk is van een aantal factoren:
Iemands persoonlijkheid;
Zijn/haar rol in de organisatie;
Of de medewerker voldoende autonomie ervaart in zijn/haar functie;
Sociale steun
(Parker, Williams & Turner, 2006)
Mede op basis hiervan zal gekozen moeten worden om de medewerkers sterker intrinsiek te motiveren om veilig te werken, zodat ze het belang van veilig werken internaliseren. Dit betekent een verschuiving van links naar rechts in figuur 2 van Rob Vinke, waarbij het wenselijk is om in het vierde of vijfde blok terecht te komen.
Autonomie, verbondenheid en competentie: dé ingrediënten voor participatiegedrag
Als medewerkers de vrijheid hebben om zelf beslissingen te kunnen nemen zullen medewerkers gemotiveerd worden om veilig te werken, met name als het gaat om het participatiegedrag zoals het bespreekbaar maken van onveilig gedrag, het vragen van hulp of het geven van feedback (zie figuur 1 in deel 1 van deze blogserie). Om invulling te geven aan de basisbehoeften van autonomie en verbondenheid kan als interventie een verbeterteam op basis van vrijwilligheid opgezet worden voor het oplossen van een veiligheidsissue (zie deel 1).
Daarnaast is het van belang dat medewerkers de benodigde kennis en vaardigheden hebben, die hen in staat stellen veilig te kunnen werken (behoefte aan competentie). De meeste medewerkers van de werkvloer zijn ervaren en hebben veel kennis van de machines, maar niet zozeer van bijvoorbeeld het op de juiste manier veiligstellen van de machine (LOTOTO), het herkennen van risico’s, of elkaar op een juiste manier aanspreken op (on)veilig gedrag. In een training kunnen de medewerkers getraind worden in deze specifieke vaardigheden.
Tenslotte, zoals we hebben gezien in deel 1, vervult de sociale omgeving een belangrijke rol in het voorzien in de behoefte aan verbondenheid. Door de sociale omgeving kunnen medewerkers gezamenlijk betekenis geven aan een veilige werkomgeving en elkaar daarin ondersteunen. Als interventie kan ingezet worden op een workshop door alle medewerkers en ze zelf een gezamenlijk betekenis te laten gegeven aan de gewenste veiligheidscultuur. Wildschut (2017) geeft aan dat “het belangrijk is om dit vanuit een open dialoog te doen, waardoor wordt voorkomen dat verkeerde conclusies gedeelde aannames worden”.
Figuur 3: Wat kun je als leidinggevenden doen om de intrinsieke motivatie te stimuleren?
Herkenbaar?
Herken je jouw organisatie in dit blog en kunnen we je begeleiden in de overgang naar een proactieve veiligheidscultuur? Neem dan contact met ons op, we helpen je graag verder!
De passie van Marcel is om organisaties te helpen veiliger, vitaler en duurzamer te worden. Met ruim 18 jaar ervaring en een achtergrond in strategie en leiderschap heeft hij kennis van alle aspecten die hierbij komen kijken. Hulp nodig bij een veranderkundig vraagstuk zodat ook jouw collega’s met meer plezier naar hun werk gaan? Neem contact op met Marcel.
