Haalbare doelen, wie verzint ze nog

1. Inleiding

Wanneer een afgesproken prestatie niet wordt geleverd, heeft dat dit dikwijls direct een aanzienlijke boete tot gevolg. In het adequaat omgaan met zulke risico’s is het stellen van doelen een eerste stap. Maar het stellen van doelen is moeilijk en het stellen van haalbare doelen al helemaal. Hoe komt dat toch? Welke factoren spelen daarbij een rol? En hoe zorgt een organisatie ervoor dat de doelstellingen bij iedereen bekend zijn?
Dit artikel beschrijft hoe je in de praktijk tot haalbare doelstellingen kunt komen.

2. Waarom doelen stellen?

Een organisatie zonder doelen is als een schip zonder bestemming. Als een organisatie geen doelen heeft, is dat lastig, lastig voor de afdelingen en lastig voor de medewerkers. Medewerkers zouden dan even goed alleen kunnen doen wat goed lijkt voor het moment.
Verschillende medewerkers van een organisatie stelde ik de vraag: ‘Waar staat jouw organisatie dit jaar voor? Van één van de medewerker kreeg ik daarop het volgende antwoord: “Het loopt zoals het meestal loopt. Het gaat lekker zijn gangetje. We doen ons best.” De teamleider gaf naar aanleiding van mijn vraag aan: “We kennen onze klanten door en door. Ik doe dit werk al zo lang. Zoveel verandert er bij ons niet.” Het hoofd financiën antwoordde: “Ook dit jaar hebben we weer de gebruikelijke begrotingsprocedure gevolgd: onze budgetten zijn gebaseerd op de voorstellen van de afdelingen. Die liggen veelal in lijn met de voorstellen van vorig jaar. Eigenlijk niet zoveel nieuws”.
Wat moet je hiervan vinden? Een organisatie is toch een ‘groep mensen die met elkaar bepaalde doelstellingen nastreven’ of ‘een samenwerkingsvorm op basis van doelstellingen’. Zo beschouwd is er in een organisatie dus altijd sprake van doelen, gaat het toch altijd ergens om. En is het ook niet zo dat organisaties en hun omgeving voortdurend veranderen?
Wanneer een organisatie gemotiveerde medewerkers wil hebben, dan moeten de medewerkers de doelstellingen kennen. De prioriteiten die zij telkens in hun werk stellen moeten sporen met de doelen die de organisatie zich heeft gesteld. Wellicht is het probleem in bovenstaande organisatie dat er wel doelen zijn gesteld, maar dat die niet of nauwelijks bekend zijn bij de medewerkers.
In werkelijkheid hebben organisaties niet één doelstelling maar meerdere doelstellingen. De vraag is hoe om te gaan met deze verschillende doelstellingen. Doelen zijn bepalend voor hoe er moet worden gehandeld en voor wat er in de uitvoering telkens weer wordt besloten. Wanneer de leiding weet wat zij wil, hoeft er bij de medewerkers geen twijfel en onzekerheid meer te zijn. De doelstellingen vormen de leidraad bij het nemen van beslissingen in de uitvoering. Als ergens in de organisatie de discussie uit de hand loopt, verwijzen we ook graag naar de doelen die zijn gesteld. Daarom moeten de doelen bij iedereen bekend zijn.
Doelen geven richting aan strategieën, plannen, budgetten, procedures en regelgeving in de organisatie, met andere woorden aan de ‘sturingsmiddelen’. Wanneer een organisatie keuzes maakt, doelen stelt, kunnen de sturingsmiddelen vorm krijgen. Zonder heldere doelen zijn geen goede sturingsmiddelen te bepalen. Dus alleen op grond van gekozen doelen, kan de organisatie op de juiste manier worden aangestuurd.
Hoe komt een organisatie echter tot haalbare doelen, waarvoor iedereen in de organisatie gaat en die iedereen als realistisch ervaart?

3. Doelen als vertrekpunt voor risicobeheersing

Een doelstelling specificeert in feite ook direct een risico. Als het doel bijvoorbeeld is om een bepaalde doorlooptijd voor de leveringen te realiseren, dan is het risico hier onmiddellijk uit af te leiden: dat de beoogde doorlooptijd niet wordt gehaald. Ook valt er meteen een (te berekenen) schade uit te bepalen. Doelstellingen bepalen dus de risico’s die van betekenis zijn voor de organisatie. Er is altijd onzekerheid of de doelen daadwerkelijk worden gehaald. De vraag is dan welke risicofactoren, of beter gezegd risico-oorzaken, het halen van de doelstellingen in de weg staan en welke maatregelen vervolgens nodig zijn voor het afdekken van deze risico’s. Het bepalen van doelen is dus niet alleen van belang voor de juiste sturing, besluitvorming en uitvoering, maar legt ook de basis voor het adequaat afdekken van de risico’s. Doelen geven richting aan zowel ‘positive control’ als ‘negative control’.

4. Bepalen van haalbare doelstellingen

Waarschjnlijk heeft je in jouw organisatie jouw visie kort en krachtig verwoord en heeft je geen ingewikkelde strategierapporten of een lange lijst met doelstellingen. Misschien heeft je de KSF-methode gebruikt om de succesfactoren van jouw organisatie te bepalen. Rockert, de ontwikkelaar van de methode, stelde dat een handvol factoren maatgevend is voor het succes van een organisatie. Een variant van de KSF-methode is de Balanced Scorecard, waarbij het zoeken naar de factoren zich beperkt tot de zoekvelden: “klant”, “financieel”, “innovatie” en “interne organisatie”. Helaas nemen niet alle organisaties doelstellingen echt serieus. Men stopt tijd, geld en energie in te veel dingen tegelijk en te weinig in de meest belangrijke zaken. Ondernemers en bestuurders die het meeste bereiken zijn zowel selectief in het stellen van doelen als vastberaden in het nastreven of realiseren van doelstellingen. Zij streven bovendien eenvoudige en voor iedereen begrijpelijke doelen na.

Stel niet heel veel doelen tegelijk, maar beperk het aantal doelstellingen tot de meest belangrijke.

Hoe dan ook: het is van belang dat jouw organisatie haalbare doelstellingen formuleert. Verwar het stellen van doelen echter niet met het hebben van goede voornemens. Goede doelstellingen zijn meer dan een verzameling losse uitspraken. Ze staan onderling in verband, zijn specifiek en stellen prioriteiten.
Laten we de volgende uitspraak van een woningcorporatie eens als voorbeeld nemen:

“We moeten de onderverhuur terugdringen”.

Is deze uitspraak een voornemen of een doel? Het is een goed voornemen; als het lukt worden oneigenlijk gebruik van woningen en winstbejag van eerste huurders teruggedrongen. Als doel is deze uitspraak echter te vaag. Want:

• wanneer moet dit terugdringen zijn gerealiseerd? nu direct, binnen een half jaar, volgend jaar?
• wat wordt precies bedoeld met ’terugdringen’? ontruiming van één, van twee, van vijf woningen? per week?

Een doelstelling die niet concreet specificeert wat bereikt moet worden en hoe dat moet gebeuren blijft ‘hangen’ in de organisatie. Wanneer de leiding meerdere van zulke uitspraken doet of uitspraken geregeld wijzigt, dan neemt men deze voor lief. Medewerkers halen hun schouders op voor de ‘grilligheid’ van de leiding en gaan gewoon weer aan het werk. De directie en leiding worden geleidelijk minder geloofwaardig. Het vertrouwen neemt af. Men bereikt het tegendeel van wat men beoogt.

Maak doelen concreet en geef direct zicht op de weg waarlangs en de middelen en maatregelen waarmee je iets wilt bereiken.

Elke organisatie met meer dan tien medewerkers begint in zekere zin ‘complex’ te worden. De problemen op het gebied van samenwerken beginnen zelfs vaak al wanneer een organisatie deze omvang nog niet eens heeft bereikt. Elkaar begrijpen, goed communiceren en het maken van afspraken, het blijkt gewoon lastig. (Zie ook ‘Procesinnovatie dienstverlening: de actoren maken de dienst uit’.) Als een organisatie effectief wil zijn, niet teveel fouten wil maken, geen tijd wil verspillen, dan is het stellen van doelen en het met elkaar delen van deze doelen een ‘must’. En dan moeten die doelen begrijpelijk, concreet en haalbaar zijn.

5. Welke factoren spelen een rol?

Eigenlijk weten we het allemaal wel: goede doelen stellen betekent SMART doelen stellen. Een doel is SMART als het:

• specifiek is, dat wil zeggen als duidelijk is vastgelegd wat precies het doel is;
• meetbaar is, dat wil zeggen als duidelijk is vastgelegd hoe wordt gemeten of het doel bereikt is;
• aanwijsbaar is, dat wil zeggen als duidelijk is vastgelegd wie welke bijdrage moet leveren;
• realistisch is, dat wil zeggen als het bereiken van het doel haalbaar is;
• tijdspecifiek is, dat wil zeggen als duidelijk is vastgelegd wanneer het doel bereikt moet zijn.

In de praktijk roept dit nog wel vragen op. Want wat is nu specifiek? En wanneer is een doel meetbaar? En waarmee kan de acceptatie van doelstellingen worden verbeterd?
Een doelstelling is specifiek wanneer het doel niet vaag is, maar concreet. Een voorbeeld:
Als een directie zegt: “De omzet moet verder omhoog” dan is de doelstelling niet specifiek. Wel specifiek is de doelstelling als de directie aangeeft: ‘De omzet moet met vijftien procent omhoog”. De doelstelling wordt nog specifieker wanneer de directie deze uitwerkt naar doelen in termen van groeipercentages voor de diverse marktsegmenten en producten. Een doelstelling is meetbaar wanneer men heeft afgesproken wat gemeten wordt en wie meet. Het bereiken van de doelstelling moet kunnen worden uitgedrukt in resultaten die meetbaar zijn. Bijvoorbeeld: in het aantal aangevraagde vergunningen of offertes. Een doelstelling is aanwijsbaar wanneer duidelijk is wie welke bijdrage moet leveren, dus wie wat moet doen om de doelstelling te helpen realiseren. Een doelstelling is realistisch wanneer deze niet te hoog gegrepen is, wanneer het in redelijkheid mogelijk is het doel te halen. Als dat niet het geval is, dan werkt dat demotiverend. Maar doelen mogen ook weer niet te laag zijn gesteld. Doelen moeten het ambitiegevoel bij medewerkers stimuleren, misschien in sommige gevallen wel het wedstrijdgevoel; in sommige organisaties is het ‘oorlog’ en gaat het erom erom of ‘de club’ overleeft en blijft of straks wordt overgenomen. Tenslotte: het tijdspecifieke van doelen vereist dat er een datum of periode bekend is waarop of waarbinnen de doelstelling gerealiseerd moet zijn.
Kortom, maak doelen specifiek, ga na hoe het bereiken ervan het best kan worden gemeten, geef aan wie wat moet doen, ga na of de doelstelling haalbaar is en geef de tijd waarbinnen het doel bereikt moet zijn.

6. Pas op voor SMART doelen en bureaucratie

Het in het vorige hoofdstuk gegeven recept voor het stellen van SMART doelen lijkt eenvoudiger dan het is. De toepassing ervan geeft in de praktijk nog vaak problemen. Wie kent niet die ingewikkelde vastleggingen van missies, doelen en strategieën? je heeft vast wel eens zo’n hiërarchie uitgewerkt in een opleiding of training. In zogenaamde ‘doelstellingsbomen’ kreeg je een goed sluitend overzicht: doelen, subdoelen en daarvan afgeleide subsubdoelen, prachtig weergegeven in onderlinge samenhang en uit te printen in verschillende soorten matrices. Wees echter voorzichtig met een aanpak waarbij je zich eerst moet verdiepen in de aanpak zelf, in de methode en het ‘stuk’. Doelen moeten niet alleen concreet en qua aantal beperkt zijn, de doelen van een organisatie moeten de organisatie ‘op het lijf’ geschreven zijn. Maar wat betekent dat en hoe komt je tot zulke doelen?
Elke aanpak heeft ook zijn zwakke punten. Hoe meer een doelstelling tot in detail is uitgewerkt, hoe korter de geldigheid ervan zal zijn. Hoe specifieker een doelstelling is geformuleerd, hoe eerder de doelstelling moet worden bijgesteld of opgegeven. Doelstellingen mogen dus niet vaag, maar ook niet te specifiek zijn. Doelstellingen die te nauwkeurig zijn gespecificeerde zijn veel meer uit te voeren acties of besluiten. In het leven van alle dag wordt iets een doelstelling genoemd als de haalbaarheid ervan hoog wordt ingeschat, maar er nog geen absolute zekerheid bestaat of dat iets ook kan worden bereikt. Echte ‘doelstellingen’ hebben het karakter van ‘proberen’ en gaan gepaard met problemen die nog opgelost moeten worden, met onzekerheid die hopelijk nog weggenomen kan worden.

Maak van doelen stellen geen ‘project’. Doelen schrijf je op het lijf van iemand, doelen maken het werk leuk en spannend voor die persoon, zijn uitdagend, inspirerend en zetten aan de benodigde energie vrij te maken.

In sommige organisaties spreekt men dan ook niet over SMART doelen, maar over MAGIE doelen. Met deze benaming geeft men aan dat de doelen niet alleen meetbaar of acceptabel moeten zijn, maar dat de doelen vooral ook moeten helpen om de organisatie bij haar missie te betrekken. Medewerkers moeten zich kunnen identificeren met de doelen en zich overeenkomstig gaan gedragen. Oogmerk is dat doelen inspireren en dat de medewerkers zich engageren. De doelen moeten op zo’n manier zijn gesteld, dat medewerkers zich erin herkennen. Zij moeten aanzetten tot enthousiasme, doordat de medewerkers zien wat de voordelen ervan zijn of welke waarde zij hebben voor de organisatie en voor henzelf.

7. Een voorbeeld uit de praktijk

Doelgericht werken en communiceren zijn kenmerken van goed functionerende organisaties. Het zijn ook kenmerken van leiderschap. Wie heldere doelen stelt, weet precies waar hij voor gaat en kan dat overtuigend communiceren. Het advies om vooral haalbare doelen te stellen en het aantal doelstellingen te beperken is zo voor de hand liggend, dat het in de praktijk nauwelijks aandacht krijgt. Een concreet voorbeeld illustreert hoe lastig het is om in een meer complexe organisatie met doelstellingen om te gaan.
In de Europese Unie was sprake van vele doelstellingen, die waren gericht op meer dan vijftig verschillende vraagstukken. Volgens de nieuwe aanpak concentreert de Unie zich nu op vier kerngebieden die van fundamenteel belang zijn om de missies van het bondgenootschap efficiënt te kunnen uitvoeren. De leiding streeft ernaar dit nog verder te beperken om zo de schaarse middelen daar te kunnen aanwenden waar ze het meest noodzakelijk zijn. Voortaan wordt de bondgenoten individueel gevraagd zich te verplichten tot de afgesproken inzet. Van het begin af aan is nu duidelijk wat het bondgenootschap van ieder lid mag verwachten. De leden beloofden collectief te streven naar verbetering. Ieder staatshoofd en elke regeringsleider verzekerde dat
de toezegging wordt ingelost, conform een vast tijdsschema.
Hoe was dit mogelijk? In het omgaan met doelen zijn er drie verschillen ten opzichte van de oude situatie:

1. Eerst en vooral bleek een scherpe focus bij het bepalen van doelstellingen van belang.
2. In de tweede plaats werden het beleid en het realiseren van de doelen gegrondvest op een andere, veel hardere vorm van nationale betrokkenheid.
3. Ten derde legt men nadruk op multinationale samenwerking, inclusief rolspecificatie, in het streven om de doelstellingen te realiseren.

Het is altijd mogelijk om de vraagstukken te vertalen naar kerndoelen en te verbinden aan belangen en belanghebbenden.

Welke conclusies kunnen we hieruit trekken? In de eerste plaats bleek het goed te zijn de vele vraagstukken of onderwerpen terug te brengen tot een beperkt aantal doelstellingen. Zo werd het gemakkelijker om de inzet en middelen effectief toe te wijzen. Dus liever minder dan meer doelstellingen. In de tweede plaats maakt het duidelijk dat doelstellingen ‘commitment’ vereisen, dat wil zeggen betrokkenheid en toezeggingen van de top. Tenslotte wordt hieruit het belang duidelijk van aanvullende afspraken over het tijdpad en over wie welke rollen vervult. Dit soort afspraken laat onmiddellijk de hardheid van het commitment zien.