Risman projectrisicomanagement: projectinterne risico's

1. Alles zo simpel mogelijk maken

Einstein deed ooit de uitspraak: ‘Maak alles zo simpel mogelijk, …..’. Maar hij voegde er nog aan toe: “…maar niet simpeler”. Dit laatste wordt vaak vergeten.
In het ongebreidelde verlangen een project te beheersen wordt het vaak in heel veel stukjes gehakt. Het gaat dan lijken op een puzzel van 10.000 stukjes, waarvan iemand per ongeluk het voorbeeld heeft weggegooid. Alle risico’s zijn weliswaar weggemanaged, maar het resultaat werkt voor geen meter. 
In het eerste deel van ons vierluik over projectrisicomanagement volgens de Risman-methodiek hebben we stilgestaan bij de probleemstelling, de partijen en hun relaties. (Zie ‘Risman project risico management: de spelers en het spel’.) In dit deel gaan we in op de risico’s die onder het tapijt verdwijnen, als projecten opgedeeld worden in deelprojecten en op de kloof die er vaak bestaat tussen de perceptie van het projectresultaat en het daadwerkelijke effect dat met het project gerealiseerd moet worden.

2. Knelpunten communicatie binnen projectteam

De verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het project en voor het op tijd en binnen het budget uitvoeren van het project ligt grotendeels bij het projectteam. Het is daarom belangrijk om binnen het projectteam zo transparant mogelijk te communiceren over risico’s.  Binnen ieder projectteam doen zich omstandigheden voor, waardoor een volstrekt transparante communicatie over risico’s niet mogelijk is. Voorbeelden van deze omstandigheden zijn:

• geen stimulans om open te communiceren, doordat:
  • het aangeven van onzekerheid wordt gezien als een teken van incompetentie;
  • risicomijdend gedrag niet “stoer” wordt gevonden;
  • het ontdekken van gebreken en het toegeven van fouten niet worden beloond;
• te groot vertrouwen in de kennis binnen het projectteam; risico’s kunnen ontstaan doordat er teveel (en vaak onterecht) wordt vertrouwd op de kennis binnen een projectteam;
• projectblindheid, waardoor aannames en veronderstellingen niet meer worden getoetst tijdens het project, met als gevolg dat verborgen gebreken zelden worden ontdekt voordat het te laat is;
• geen afstemming met andere (vergelijkbare) projecten; veel risico’s kunnen worden voorkomen door actiever te leren van ervaringen tijdens andere (vergelijkbare) projecten, waarvoor ook al bepaalde risico’s golden.
• onvoldoende communicatie op raakvlakken tussen disciplines; juist op de raakvlakken ontstaan vaak wegens gebrekkige of geen communicatie risico’s;
• de dubbele rol van de projectleider, die vaak zowel leider en spreekbuis van het projectteam is, als deelnemer aan het stuurgroepoverleg en gesprekspartner van de opdrachtgever; dit kan tot een lastige situatie leiden als er sprake is van een groot verschil in risicoperceptie tussen opdrachtgever en projectteam;
• het feit dat niet diegene met de meeste kennis, maar de persoon met de meeste macht binnen het project bepaalt wat de risico’s zijn;
• “…een risicoanalyse? Daar hebben we nu echt geen tijd voor”.

In eerste instantie worden deze “knelpunten vaak niet als problemen ervaren,” doordat de projectteamleden zich binnen het projectteam bevinden. Door er echter actief op te letten, kunnen deze knelpunten worden herkend en benoemd.

3. Projectrisico’s in control brengen

Een eerste succesfactor om te zorgen voor een transparante communicatie is het actief stimuleren van uitingen over bedenkingen en zorgpunten, zonder dat een overdreven pessimistische stemming wordt gecreëerd. Dit geldt zowel ten aanzien van eigen verantwoordelijkheden als ten aanzien van andermans verantwoordelijkheden. De projectleider is in eerste instantie de aangewezen persoon om dit proces in gang te zetten en te stimuleren. In het vervolg van dit proces is het raadzaam om projectteamleden verantwoordelijk te maken voor concrete acties met betrekking tot het oplossen of beheersen van deze zorgpunten. Bij de behandeling van deze zorgpunten is een “open” sfeer een must.
Daarnaast is het in elk project zinvol om de vraag aan de orde te stellen of de benodigde kennis over specifieke onderwerpen in voldoende mate binnen het projectteam of de eigen organisatie aanwezig is. Als dit niet het geval is, kan actie worden ondernomen om deze kennis van buiten te halen.
Projectblindheid kan worden beperkt door van tijd tot tijd mensen van buiten de projectorganisatie een risicoanalyse of een audit uit te laten voeren. Hierbij zijn niet zozeer de conclusies van deze onderzoeken van belang, maar vooral de vragen die worden gesteld. Door het stellen van de juiste vragen worden de projectteamleden namelijk gemotiveerd om door een andere bril naar het eigen project te kijken. Dit effect wordt niet verkregen door enkel conclusies voor te leggen aan de projectteamleden.
Ook zou het leren van andere projecten meer moeten worden gestimuleerd. Zo heeft bijvoorbeeld de projectorganisatie HSL-Zuid al grotendeels het traject doorlopen, dat de projectorganisatie HSL-Oost nog moet doorlopen.  Projectteamleden van de HSL-Zuid hebben zodoende al voor problemen gestaan en met risico’s van doen gehad, waar de projectorganisatie HSL-Oost nog mee kan worden geconfronteerd. Het leereffect kan op twee manieren worden benut, namelijk door:

• het binnenhalen van expertise; door bijvoorbeeld projectteamleden van de HSL-Zuid deel uit te laten maken van de projectorganisatie HSL-Oost wordt gewaarborgd, dat met het leereffect iets wordt gedaan;
• het organiseren van een soort afstemmingsoverleg; in een periodiek afstemmingsoverleg met verschillende projectteamleden van vergelijkbare projecten kunnen problemen of risico’s worden besproken, die sommige projectorganisaties al achter de rug hebben en andere projectorganisaties nog kunnen tegenkomen.

Een vanzelfsprekende succesfactor is het tijd nemen om over risico’s te praten en een risicoanalyse uit te (laten) voeren. De tijd die men hiervoor neemt, wordt in latere instantie (meestal) ruimschoots terugverdiend.
Bovenstaande succesfactoren zijn vrij algemeen van aard. In feite gelden ze voor ieder project. Daarnaast is een aantal “problemen” met betrekking tot een transparante communicatie over risico’s toe te wijzen aan twee specifieke factoren:

• de gekozen organisatiestructuur (bijvoorbeeld onvoldoende communicatie op raakvlakken) en
• de cultuur binnen het project (bijvoorbeeld geen open communicatie).

Deze twee issues worden in de volgende hoofdstukken aan de orde gesteld en verder uitgediept.

4. Organisatiestructuur

In iedere projectorganisatie worden disciplines benoemd en taken en verantwoordelijkheden verdeeld. Deze afbakening is nuttig en bevordert de duidelijkheid in de organisatie. Hierdoor weten de projectteamleden waar ze aan toe zijn. Het heeft echter ook één nadeel: er worden scheidingen aangebracht. Deze scheidingen blijken communicatieproblemen te kunnen oproepen.
Als scheidingen worden aangebracht en binnen deze scheidingen verantwoordelijkheden worden benoemd, blijkt dat door de eigen verantwoordelijkheden de doelstellingen wel eens uit het oog worden verloren. Denk bijvoorbeeld aan de vele projecten die in het leven zijn geroepen voor energiereductie, CO2-reductie of het voorkomen van overstromingen. Denk aan de hybride auto’s die momenteel op de markt komen en die in het gebruik weliswaar energie zuinig zij, maar waarvan het de vraag is of ze gerekend over de hele lifecycle inderdaad energiebesparend zijn.
Ook blijkt aan problemen van anderen soms weinig waarde te worden gehecht. Hieraan ligt het feit ten grondslag dat binnen projecten disciplines enerzijds vaak te weinig informatie hebben over andere disciplines en anderzijds op een andere “golflengte” communiceren, waardoor men elkaar niet raadpleegt of verkeerd begrijpt in specifieke situaties. Het is aan de projectleider om projectteamleden meerdere aspecten te laten invoelen en een beroep te doen op de gezamenlijke verantwoordelijkheid van mensen. Kortom, een wij-gevoel te creëren van. Ook is het aan de projectleider ervoor te zorgen dat projectteamleden elkaar begrijpen en op één lijn zitten. De risk-manager kan hierin een belangrijke rol spelen.
Door de aanwezige scheidingen moet de informatieoverdracht goed worden beheerst. In projecten van beperkte omvang kan de projectleider dit initiëren door mensen aan te spreken op hun verantwoordelijkheden en goed aan te sturen, wat mogelijk wordt door de benodigde afstemmingsmomenten te onderkennen en te faciliteren. In complexe projecten is het raadzaam om de informatieoverdracht zoveel mogelijk te beheersen door middel van vastgestelde procedures. (Zie ook ‘Procesinnovatie dienstverlening: de actoren maken de dienst uit’.)
Een ander probleem dat kan ontstaan als gevolg van het aanbrengen van scheidingen, is een te harde afbakening. Als scheidingen te strikt worden gelegd, kunnen risico’s in het gat tussen de deelprojecten vallen. De verantwoordelijkheid om dit te voorkomen, kan worden neergelegd bij een programmamanager. Deze trekt echter meestal het hele projectrisicomanagement naar zich toe en heeft daardoor minder oog voor de risico’s die toe te wijzen zijn aan een specifiek deelproject. Door de risico’s die ontstaan tengevolge van scheidingen zoveel mogelijk te benoemen en de verantwoordelijkheden hiervoor zo goed mogelijk te verdelen, kunnen ze worden gemanaged.

5. Cultuur binnen projecten

De cultuur in projecten bepaalt vaak de manier waarop over risico’s wordt gepraat. Het bestraffen van fouten van medewerkers maakt dat risico’s worden achtergehouden. Wij(project)- en zij-(omgeving)denken is niet nuttig voor de projectdoelstellingen op de langere termijn. Tot zover niets nieuws. Maar hoe kan een cultuur worden gecreëerd waarin open over risico’s wordt gepraat? Waarin fouten worden toegegeven? Waarin mensen zich verantwoordelijk voelen voor het projectresultaat en niet alleen voor hun eigen deelresultaat?
De bovenstaande vragen zijn helaas niet zo eenvoudig te beantwoorden. Een pasklaar recept is er niet. Toch kunnen onderstaande drie belangrijke aandachtspunten een transparante communicatie binnen het projectteam zeker stimuleren.

5.1 Openheid binnen het projectteam

Ten eerste is het van belang dat binnen het projectteam openheid heerst in de manier van samenwerken en praten. Deze openheid kan het beste topdown worden ingebracht. Dit omdat mensen zich alleen veilig voelen om over risico’s te praten, indien ze ervaren dat het loont om (zelfs hun eigen) onzekerheden te benoemen. Dit is alleen mogelijk, als de projectleider in een vroeg stadium alle projectonzekerheden blootlegt. Een open en transparante manier van samenwerken moet dus door de projectleider worden geïnitieerd. Daar blijft het echter niet bij. De projectleider moet er vervolgens op toezien dat deze manier van samenwerken consequent in de gehele projectorganisatie wordt gestimuleerd. Eenmalig verzaken in hiërarchische situaties kan dit proces al in hoge mate verstoren.

5.2 Uitvoeren omgevingsanalyse

Ten tweede is het van belang om een omgevingsanalyse te maken.  (Zie ‘Risman project risico management: de spelers en het spel’.) Hierbij gaat het met name om het in kaart brengen van de belangen van alle bij het project betrokken partijen en personen. De analyse kan worden gebruikt om zoveel mogelijk duidelijkheid te scheppen tussen alle betrokken groepen. De belangen dienen vervolgens regelmatig terug te komen in de communicatie. Dat maakt dat alle betrokkenen zich bewust blijven van elkaars belangen èn van het gezamenlijke projectdoel. Het kan ertoe bijdragen dat het nut van het veilige “wij”- en “zij”-denken minder wordt gevoeld.
De ervaring leert dat het “wij”- en “zij’-denken vooral de kop op steekt in geval van tegenslagen. In ieder geval zijn tegenslagen de momenten waarop het projectmanagement in de onderlinge communicatie de verschillende belangen aan de orde moet stellen.

5.3 Niet alleen juridische of technische risico’s

Ten derde kan het denken en praten over risico’s ook worden gezien als een cultuurelement. Vanuit verschillende opleidingen wordt vaak vanuit verschillend perspectief aandacht besteed aan het omgaan met risico’s. Soms is dit sterk gericht op het beheersen van risico’s (juridisch denken), en soms op het stellen van normen en veiligheidsfactoren (technisch) om risico’s te beperken. Tussen deze twee benaderingswijzen bevindt zich een groot cultuurverschil. In een project ontbreekt het soms aan mensen die over risico’s denken, zonder dit onmiddellijk te doen in termen van een bepaald soort beheersmaatregelen. Risico’s kunnen ook geaccepteerd worden, vanwege het feit dat preventie lastig of soms zelfs onmogelijk is of te kostbaar wordt. In dat geval kan een uitwijkscenario of een plan B worden bepaald, dat wordt uitgevoerd in geval het incident of de calamiteit optreedt. Om te voorkomen dat risico’s vanuit een te beperkte invalshoek worden beschouwd, moet er bij de samenstelling van het projectteam op worden gelet dat het team niet alleen uit normatief denkende mensen (gericht op managen van risico’s) bestaat, maar ook uit mensen die puur op de risico’s zijn gericht.

6. Meer over de Risman-methodiek

In dit artikel zijn we ingegaan op wat de Risman-methodiek zegt over de projectinterne risico’s. Vervolgartikelen in deze serie zijn:

• ‘Risman project risico management: succesfactoren en valkuilen’ Dit artikel gaat in op de cognitieve dissonantie die partijen nodig hebben om binnen het project te overleven en de wijze waarop deze dreiging kan worden omgezet in kansen.