Risman project risico management: succesfactoren en valkuilen

1. Zo dicht mogelijk langs elkaar heen praten

In veel projecten lijkt het alsof de intentie en/of competentie om goed te communiceren bij alle betrokkenen ontbreekt. Niet voor niets heeft de Risman-methodiek communicatie over projectrisico’s benoemd als belangrijkste succesfactor voor risicomanagement. In dit artikel gaan we daarom in op hoe miscommunicatie en verkeerde perceptie kunnen ontstaan en hoe je hier als projectmanager of als risk manager mee om moet gaan. Want als je er niet goed mee omgaat, dan zullen niet de projectrisico’s de grootste faalfactor voor het project zijn, maar de communicatie hierover.

2. HINBWJZ; HIBWDADDJZ

Eén van de ankerpunten die Ton Planken in zijn cursussen presenteerde, was: “Het is niet belangrijk wat je zegt; het is belangrijk wat de ander denkt dat je zegt”. Dit geldt zeker voor de communicatie over risico’s binnen een project. Het inventariseren van risico’s is uiteindelijk immers weinig meer dan speculeren met je gezond boerenverstand. Als de deelnemers aan de risicoanalyse na afloop een verschillend beeld hebben van de risico’s, dan wordt voorbij gegaan aan het doel van zo’n risicoanalyse. En dan moet de exercitie als mislukt beschouwd worden.
De perceptie van de risico’s, de wijze waarop de deelnemers aan de risicoanalyse de risico’s beleven en op waarde schatten, bepaalt voor een belangrijk deel de communicatie. De communicatie vindt plaats op basis van deze perceptie.

3. Risicoperceptie

Deelnemers aan een risicoanalyse hebben vaak een duidelijke mening over de risico’s binnen “hun” project. Niet alleen omdat ze veel kennis van zaken hebben, maar ook omdat ze een gevoel bij het project hebben. Dit gevoel kleurt dikwijls in sterke mate hun mening en heeft zo een grote impact op de communicatie over risico’s.
Als een opdrachtgever bijvoorbeeld wordt verteld dat hij bepaalde risico’s loopt in zijn project, zal hij pas in actie komen wanneer hij daadwerkelijk voelt dat hij deze risico’s loopt en dat deze risico’s zijn project kunnen bedreigen. Oftewel, zolang iemand niet gevoelsmatig is overtuigd, is er altijd een zekere mate van verzet tegen de boodschap. Communicatie over risico’s heeft zodoende vaak te maken met het overtuigen van andere mensen.
Psychologen hebben veel onderzoek gedaan naar de manier waarop mensen risico’s voelen en waarnemen, naar risicoperceptie. In deze onderzoeken is een aantal menselijke fenomenen naar voren gekomen dat sterk de perceptie van risico’s bepaalt. Mensen maken bij het praten over en het inschatten van risico’s gebruik van vuistregels, ook wel heuristiek genoemd. Deze heuristiek uit zich in de fenomenen beschikbaarheid, ankeren, controle en representativiteit. Tijdens een risicoanalyse moet een risk manager zich bewust zijn van het feit dat deze fenomenen zich voordoen, zodat hij hier handig op kan inspelen.
De genoemde fenomenen worden hierna beschreven. Vervolgens worden enkele succesfactoren benoemd, die een risk manager kan inzetten tijdens een risicoanalyse, om de genoemde fenomenen te onderdrukken.

3.1 Beschikbaarheid

Bij het schatten van risico’s maken deelnemers aan een risicoanalyse veelal gebruik van de eerste associatie die wordt opgeroepen door de gestelde vraag. Deze eerste associatie is gemakkelijk beschikbaar, maar meestal geen representatieve schatting van alle ervaringen.
Zo kunnen mensen zich bij het schetsen van een scenario (scenario-informatie) meer voorstellen (associëren) dan bij het noemen van een getal (frequentie-informatie). Een voorbeeld: De omstandigheden van een ongeval op plaats A worden op precieze wijze beschreven. Ook wordt verteld dat op plaats B 100 ongelukken per jaar plaatsvinden. Mensen zullen in dit geval geneigd zijn te denken dat plaats A gevaarlijker is dan plaats B. De reden is dat ze zich beter kunnen voorstellen wat op plaats A is gebeurd.

3.2 Ankeren

Deelnemers aan een risicoanalyse kiezen onbewust bepaalde uitgangswaarden bij het inschatten van bijvoorbeeld kansen. Sommige mensen kiezen 0,5, anderen 0 en weer anderen 1 als uitgangswaarde. Daarna blijft men te dicht verankerd aan deze uitgangswaarde. Deze eerste schatting blijkt vaak veel te sterk als waarheid te worden gezien. Men “ankert” alle volgende antwoorden rondom deze initiële schatting. Het resultaat is dat er veel te weinig onzekerheid wordt ingeschat.

3.3 Controle

Deelnemers aan een risicoanalyse maken andere schattingen wanneer ze denken meer controle over een situatie te hebben. Zo wordt door veel mensen autorijden veiliger geacht dan vliegen. Puur omdat mensen bij autorijden zelf achter het stuur zitten. Dit fenomeen treedt ook op als die controle er in werkelijkheid helemaal niet is. Hiermee wordt geen rekening gehouden. Verder blijkt dat beheersbare en controleerbare risico’s meer aanvaardbaar worden geacht.

3.4 Representativiteit

Deelnemers aan een risicoanalyse ervaren iets pas als een risico, als ze het representatief achten. Zo worden kleine risico’s vaak overschat en grote risico’s onderschat of soms zelfs vergeten. De reden hiervoor is dat deze laatste dan niet representatief worden geacht of dat mensen zich er geen voorstelling van willen maken.

De bovenstaande heuristiek heeft geleid tot een aantal onder psychologen bekende stellingen:

• De geschatte ernst van een risico wordt grotendeels bepaald door de geschatte omvang van mogelijke incidenten of calamiteiten (en niet door de kans erop).
• De getaxeerde kans op een ongeval wordt overwegend bepaald door de mate van persoonlijke controle dan wel georganiseerde beveiliging (en niet op feitelijke frequenties).
• De geschatte kans op verlies of ongeval is mede afhankelijk van de voorstelbaarheid van de gebeurtenis.
• De (cognitieve en emotionele) voorstelbaarheid van potentiële catastrofes is zeer beperkt.
• De aanvaardbaarheid van een potentiële activiteit wordt overwegend bepaald door haar voordeligheid (en niet door haar “risico-ernst”).

4. De succesfactoren

Gegeven de bovenstaande heuristiek en de stellingen luidt nu de vraag: hoe kan hiermee worden omgegaan tijdens een risicoanalyse? Hiervoor is een vijftal succesfactoren benoemd, die tijdens een risicoanalyse handvaten bieden en als richtlijn kunnen dienen.

• Ten eerste is het altijd van belang om mensen te wijzen op het bestaan van de heuristiek. Doel hiervan is om enige zelfreflectie op te roepen, waardoor mensen worden gedwongen om kritisch hun eigen interpretaties te overwegen. 
• Ten tweede kan het erg praktisch zijn om een vraag op meerdere manieren te stellen. Bij het inschatten van lengtes kunnen bijvoorbeeld de volgende twee vragen worden gesteld: “Hoeveel procent van de mensen is langer dan 1.80 m.?” én “Welke lengte hebben de mensen die tot de langste 10% behoren?”. De deelnemers hoeven uiteraard niet van mening te zijn dat op deze vragen hetzelfde antwoord dient te worden gegeven. Ze zullen echter wel de neiging hebben om de antwoorden onderling te vergelijken en eventueel hun antwoorden bij te stellen. 
• Ten derde is het goed om de deelnemers aan een risicoanalyse te laten oefenen met het inschatten van risico’s en ze te leren welke fouten ze kunnen maken door het gebruik van heuristische regels. Het blijkt dat experts die getraind zijn in het schatten van onzekerheden beter schatten dan experts die niet zijn getraind. Het schatten van onzekerheden en risico’s blijkt een vak apart, dat niet wordt gevormd door de inhoudelijke kennis van een discipline.
• Ten vierde is het presenteren van de resultaten van een analyse niet genoeg. Een risico is namelijk pas een risico als het ook zo wordt gevoeld: er is een wereld van verschil tussen rationele en emotionele herkenning van risico’s. Daarom worden sommige beheersmaatregelen als zeer afstandelijk ervaren: het risico wordt niet gevoeld. Het is van belang om hierin tijd te investeren en verantwoordelijkheden te delegeren, zodat de deelnemers voelen waar het om gaat. 
• Ten vijfde zou het kweken van de attitude “omgaan met risico’s” een belangrijk aandachtspunt kunnen zijn bij de opleiding en training van projectleiders. Selectie van risicobewuste projectmanagers door middel van bijvoorbeeld certificering kan ook een stap in de goede richting zijn.

Verder kan de risk manager gebruik maken van de “petten van de Bono”. Hiermee kan hij deelnemers aan de risicoanalyse vanuit een bepaald gevoel laten redeneren. Hij kan bijvoorbeeld een aantal mensen uit de groep emotioneel laten reageren of juist rationeel. Hij kan anderen als pessimisten tegen de risico’s aan laten kijken of juist als optimisten. Op deze manier worden de verschillende gevoelens die heersen expliciet gemaakt, waardoor ze gemakkelijker bespreekbaar worden.

5. Informatie inwinnen

De risk manager kan, gebruik makend van bovenstaande overwegingen over risicoperceptie, informatie inwinnen met als doel kennis te nemen van de risico’s die een rol spelen bij het project. Hiervoor kunnen de volgende instrumenten worden gebruikt:

• individuele interviews,
• een brainstorm sessie,
• een enquête.

Tijdens het inwinnen van informatie doet zich een aantal valkuilen voor, waarvoor de risk manager beducht moet zijn. Een aantal hiervan heeft te maken met “lastige” deelnemers aan een risicoanalyse. Profielschetsen van deze personen zijn bijvoorbeeld:

• de onwillige deelnemer, die eigenlijk helemaal niet mee wil doen, de risicoanalyse onzinnig vindt en de analist een betweter.
  De houding van deze deelnemer kan invloed hebben op de rest van de deelnemers. Zodoende moet zoveel mogelijk worden getracht deze deelnemer op een positieve manier te laten bijdragen. De projectleider is hiervoor de verantwoordelijke persoon.
• de optimist, die nergens risico’s ziet.
  Door deze deelnemer wordt een te rooskleurig beeld van het project geschetst. Dit kan worden ondervangen door gebruik van de “petten van de Bono”.
• De pessimist die overal risico’s ziet.
  Door deze deelnemer wordt een te negatief beeld van het project geschetst. Dit kan worden ondervangen door gebruik van de “petten van de Bono”.
• de ondeskundige die geen verstand heeft van de zaken waar hij uitspraken over doet.
  Door uitspraken van deze persoon kan onterecht een foutief beeld worden geschetst van het project. Deze deelnemer moet door de andere deelnemers tot de orde worden geroepen.

6. Meer succesfactoren

De opdrachtgever van de risicoanalyse kan beperkingen opleggen aan de analyse. Over bepaalde onderwerpen mag bijvoorbeeld niks aan de deelnemers worden gevraagd of bepaalde mensen mogen niet worden geïnterviewd. De risk manager moet de opdrachtgever er van overtuigen dat op deze wijze geen reëel beeld van de risico’s binnen het project kan worden verkregen en dat het project hierbij niet is gebaat (Zie ‘Risman projectrisicomanagement: projectinterne risico’s’).
Een risicoanalyse kan als bedreigend worden ervaren, bijvoorbeeld doordat deze wordt gezien als een toets op persoonlijk functioneren. Daardoor kan het gebeuren dat de risk manager soms weinig medewerking krijgt. Om dit te ondervangen moet de projectleider het doel van de risicoanalyse uitdragen en daadwerkelijk laten zien dat de risicoanalyse vertrouwelijk wordt behandeld. Bovendien moet hij dit vertrouwen niet beschamen.
Het is mogelijk dat de inschattingen van de projectteamleden structureel verschillen van die van de projectleider, bijvoorbeeld als de projectleider andere belangen heeft (dubbele agenda) dan de projectteamleden. Als de risk manager dit tijdens de risicoanalyse merkt, kan hij er actief op aansturen dat de projectteamleden en de projectleider dit bespreken of de dubbele agenda van de projectleider als een risico voor het project benoemen.
De deelnemers kunnen aan het begin van een project onzekerheden bewust te ruim inschatten om speelruimte in (deel-)ramingen of planningen te creëren. Om dit te voorkomen kunnen bijvoorbeeld weer de “petten van de Bono”  van pas komen. Door de werkelijke pessimisten als pessimisten en de werkelijke optimisten als optimisten de kansen in te laten schatten wordt een grote bandbreedte verkregen, die vanzelfsprekend moet worden besproken.
Tenslotte kunnen “techneuten” onwillig zijn om te praten over “softe” onderwerpen als organisatie en communicatie. Om deze personen mee te krijgen moet het doel van de risicoanalyse tot hen doordringen. De projectleider is de aangewezen persoon om dit te bewerkstelligen.

7. Informatie uitdragen

Informatie uitdragen door de risk manager kan verschillende doelen hebben. Het kan gericht zijn op:

• voorlichting en educatie: bijvoorbeeld over het doel en de aanpak van de risicoanalyse;
• gedragswijziging van een groep of individu: bijvoorbeeld bewustwording van risico’s of het bespreekbaar maken van risico’s;
• gezamenlijke besluitvorming en conflictoplossing: bijvoorbeeld prioritering van risico’s of keuze van beheersmaatregelen.

De risk manager kan hiervoor de volgende instrumenten gebruiken:

• presentatie aan een groep;
• schriftelijke rapportage;
• deelneming aan een vergadering als participant of als procesbegeleider.

Valkuilen waar de risk manager tijdens het uitdragen van informatie beducht voor moet zijn:

• de verwachtingen bij de deelnemers over het resultaat van de risicoanalyse; deze kunnen verschillen van de realiteit;
• de opdrachtgever van de risicoanalyse legt beperkingen op aan de analyse; bepaalde resultaten mogen niet gepresenteerd worden.

Het verschil tussen de realiteit en de verwachtingen bij de deelnemers kan worden beperkt door tijdens de risicoanalyse op een open wijze te communiceren. Zo worden de deelnemers optimaal op de hoogte gehouden, waardoor de uiteindelijke resultaten niet als een verrassing kunnen aankomen.

8. Meer over de Risman-methodiek

In dit artikel zijn we ingegaan op wat de Risman-methodiek zegt over de succes-en faalfactoren bij communicatie over projectrisico’s. Andere artikelen in deze serie zijn:

• ‘Risman project risico management: de spelers en het spel’
  Dit artikel is te beschouwen als een overview van project risico management inclusief de probleemstelling (het spel) en een omgevingsanalyse met aandacht voor de partijen en hun relaties (de spelers).
• ‘Risman projectrisicomanagement: projectinterne risico’s’
  Dit artikel gaat in op de risico’s die onder het tapijt verdwijnen als projecten opgedeeld worden in deelprojecten en op de kloof die er vaak bestaat tussen de perceptie van het projectresultaat en het daadwerkelijke effect, dat met het project gerealiseerd moet worden.
• ‘Risman projectrisicomanagement: projectexterne risico’s’
  Dit artikel gaat in op de vaak conflicterende belangen van opdrachtgevers en opdrachtnemers, dreigende win-loose situaties en de angst dat men voor incompetent wordt versleten.

Natuurlijk is de Risman-methodiek geen ‘silver bullet’- oplossing. Wel kan de methodiek je helpen jouw projecten beter te beheersen onder Einsteins motto: “Maak de dingen zo simpel mogelijk, maar niet simpeler”.
De Risman methodiek is ook uitstekend bruikbaar voor programmamanagement. Risman is tenslotte  primair opgezet om de baten van een project te realiseren. Dat is immers het doel van het project.