Hoe INK wel kan leiden tot verhoging productiviteit

1. Bezuinigingen

Nu er na veel jaren bezuinigen amper mogelijkheden zijn om de kosten te verlagen zonder de beoogde kwaliteit geweld aan te doen is het noodzakelijk om andere wegen te gaan bewandelen. Gezondheidszorg en gemeentelijke instellingen worden geconfronteerd met overheidsmaatregelen die het noodzakelijk maken hun activiteiten kritisch te beoordelen. Zij worden uitgedaagd om de wijzigingen in doelstellingen om te zetten in activiteiten en moeten met minder beschikbare middelen hun beleid zien vorm te geven.

2. Verhoging productiviteit en verbetering efficiency

Verhoging van de productiviteit en verbetering van de efficiency zijn de hot topics die de agenda van menig managementoverleg beheersen. Onderwerpen die veelal botsen met de doelstelling om de kwaliteit van de organisatie op een aanvaardbaar niveau te houden.
Tel daar de kritische houding van de klant bij op en het halen van de doelstellingen met betrekking tot rendement en kwaliteit lijkt een schier onmogelijke opgave.
Toch zijn er nog mogelijkheden om juist op het gebied van productiviteit en efficiency verbeteringen te realiseren. Een aantal elementen is in deze van belang. Allereerst moeten onze informatiesystemen nu eens daadwerkelijk informatie leveren.
Op de tweede plaats moeten de meetinstrumenten helder en doeltreffend zijn.
Ook moet helder zijn welke doelstellingen door de organisatie nagestreefd worden.

3. Oorzaken voor het niet halen van productiviteitverhoging

Hoewel veel bedrijven de noodzaak van productiviteitverhoging en efficiency verbetering onderschrijven blijken in de praktijk veel trajecten in deze richting te mislukken.
Wat zijn hier nu de oorzaken van?
Allereerst worden veel activiteiten ontplooid om de kosten te verlagen. Deze methode is eindig en er moeten andere middelen voor in de plaats gesteld worden. Er zijn meer oorzaken die een productiviteitverhoging en efficiency verbetering in de weg staan.
Onderstaand een opsomming van mogelijke oorzaken en het gevolg voor de organisatie.

3.1 Geen duidelijkheid over de doelstellingen van de organisatie

Wanneer de doelstellingen door de organisatie niet concreet gemaakt zijn, zijn ze niet meetbaar. De eisen die aan de middelen gesteld moeten worden zijn niet te definiëren en er is niet te analyseren welke competenties van belang zijn om de bedrijfsdoelstellingen te verwezenlijken.
Door het optimaal inzetten van middelen en competenties wordt de efficiency verbeterd en de productiviteit verhoogd.

3.2 Geen of onvoldoende meetinstrumenten

Wil een organisatie in staat zijn de doelstellingen te evalueren, dan is het noodzakelijk te beschikken over een adequate set meetinstrumenten. Deze meetinstrumenten moeten dusdanig ingericht zijn dat afwijkingen duidelijk te herleiden zijn naar de verschillende organisatorische gebieden. Pas dan is het mogelijk om door de juiste maatregelen de efficiency te verbeteren en productiviteit te verhogen.

3.3 Onvoldoende inzicht in de te gebruiken middelen en competenties

Indien het inzicht in middelen en competenties ontbreekt loopt een organisatie het risico dat de beschikbare middelen en competenties niet efficiënt genoeg ingezet worden. Ook is het niet mogelijk om te analyseren welke middelen en competenties in de organisatie ontbreken om de doelstellingen te verwezenlijken.
Door dit inzicht te verschaffen en de juiste maatregelen te treffen, wordt de productiviteit verhoogd.

3.4 Onvoldoende informatie beschikbaar

Informatie in een organisatie is noodzakelijk om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Wanneer duidelijk gedefinieerd is welke informatie noodzakelijk is in het proces, kan, door inzet van de juiste middelen, gezorgd worden dat deze tijdig wordt geproduceerd. En juist deze tijdigheid kan ervoor zorgen dat het proces versneld wordt, wat een gunstig effect heeft op de productiviteitverhoging.

3.5 Kwaliteit is een doel geworden in plaats van een middel

Om de kwaliteit te borgen is het noodzakelijk te bouwen op een goed kwaliteitssysteem.
Echter: in plaats dat kwaliteitssystemen bijdragen aan de verhoging van productiviteit zien we heel vaak dat kwaliteitssystemen verhoging van productiviteit in de weg staan.
Vaak zijn processen beschreven om te voldoen aan allerlei kwaliteitseisen, terwijl er juist ook standaards zijn die ervoor zorgen dat bedrijven door betere kwaliteit beter gaan presteren. Het kwaliteitssysteem is verworden tot een doel op zich in plaats van een middel om als organisatie beter te presteren.

4. INK als hulpmiddel voor verhoging productiviteit

4.1 Kwaliteit

Wanneer in Van Dale gezocht wordt naar kwaliteit dan geeft dit: “bepaalde hoedanigheid waarin iets geschikt is om voor een bepaald doel gebruikt te worden”. Onder kwaliteit wordt dus niet verstaan: een set regels die een organisatie in een bepaald keurslijf dwingt. Nee, de kern van kwaliteit is zorgen dat de doelstellingen bereikt worden. Het wordt dan ook tijd dat, wil een organisatie het maximale uit zichzelf halen, de doelstellingen van bedrijven centraal gesteld worden.
De eisen die aan kwaliteit gesteld worden, moeten hiervan afgeleid zijn. De meetinstrumenten moeten de organisatie indicaties geven, waardoor de leiding tijdig bij kan sturen. De uitkomst van de resultaten moet de organisatie helpen haar processen te optimaliseren.

4.2 Beleid en strategie

Wil een organisatie daadwerkelijk een verhoging van de productiviteit bewerkstelligen, dan is het noodzakelijk de resultaten van de organisatie continu te evalueren en de evaluaties te gebruiken om de consequenties voor beleid en strategie te implementeren.
Om de juiste acties te kunnen initiëren is het noodzakelijk om duidelijk in kaart gebracht te hebben hoe de uitgangspunten van beleid en strategie ondersteund worden door middelen en competenties. Immers, de inzet van de juiste middelen en het gebruik van de juiste competenties bepalen in hoge mate de productiviteit.
Om de competenties en middelen juist in te zetten is het noodzakelijk om de rol van competenties en middelen binnen de bedrijfsprocessen te kennen. Pas dan is het mogelijk om de resultaten te gebruiken voor optimalisatie van het proces.

4.3 INK en verhoging productiviteit

Door toepassing van het INK model is het mogelijk een relatie te leggen tussen strategie, beleid, middelen en competenties enerzijds en medewerkers, klanten, leveranciers en maatschappij anderzijds. Om te voorkomen dat het INK een papieren tijger wordt en daardoor de processen niet flexibel aanpasbaar zijn aan veranderende omstandigheden, is er een methode nodig die in staat is snel in te spelen op veranderingen en de doelstelling van een bedrijf centraal stelt. Dan pas is het mogelijk het INK model optimaal te benutten voor zowel profit als non-profit organisaties. Juist door het flexibel inspelen op veranderende omstandigheden is het mogelijk effectief te reageren op kansen en bedreigingen en de productiviteit te verhogen.

5. Eisen aan een methode voor procesmodellering

Zoals in hoofdstuk 3 is aangegeven zijn er een aantal factoren te noemen die productiviteitverhoging in de weg staan. Een methode voor procesmodellering moet aan deze factoren extra aandacht geven.

5.1 Doelstelling centraal

In de methode moet het mogelijk zijn om de doelstellingen van de organisatie specifiek en meetbaar op te nemen. Door het correct definiëren van doelstellingen is het mogelijk om de bijdrage van de processen aan het bereiken van de organisatiedoelen te bepalen. Doelstellingen zijn niet alleen de uitgangspunten van de processen, maar zijn noodzakelijk om de meetinstrumenten in te richten en om de eisen aan middelen en competenties te kunnen bepalen.

5.2 Meetinstrumenten

Door van ieder proces de toegevoegde waarde te bepalen is het mogelijk door een juiste set meetinstrumenten een analyse van de toegevoegde waarde te maken. Pas indien in de processen te zien is wat de opbrengst van een proces is, is ook daadwerkelijk te meten of de toegevoegde waarde toeneemt wanneer het proces anders ingericht wordt, middelen geoptimaliseerd worden of competenties aangescherpt worden.

5.3 Middelen en competenties

Wanneer een organisatie in staat is de kritische processen in verband te brengen met de ondersteunende middelen en benodigde competenties, is zij in staat pro-actief te reageren wanneer ingegrepen moet worden in de processen, verstoring in de middelen plaats vindt, of competenties niet of onvoldoende aanwezig zijn. Het gevolg is dat tijdig maatregelen genomen kunnen worden om de werkzaamheden van een organisatie doorgang te kunnen laten vinden.

5.4 Processen

Om snel in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden moeten de ondersteunende systemen flexibel zijn. Voorwaarde hiervoor is dat er snel inzicht is in de noodzakelijke wijzigingen in processen wanneer de omstandigheden hiertoe aanleiding geven.

5.5 Informatie

In de afgelopen jaren is veel aandacht besteed aan het bouwen van IT systemen die een overvloed aan informatie verschaffen. Dit heeft als effect gesorteerd dat veel managers door de bomen het bos niet meer zien en de noodzakelijke informatie wel ergens is, maar inmiddels niet meer tijdig te produceren. Hierdoor is een wildgroei aan spreadsheets ontstaan waardoor enerzijds de beheersbaarheid van informatie tot het nulpunt gedaald is en anderzijds de kans op interpretatieverschillen groot is geworden omdat de gebruiker zijn eigen invulling aan de onderliggende data heeft gegeven.
Voortgang in processen wordt in grote mate bepaald door een aaneenschakeling van beslissingen. Juist voor het nemen van beslissingen is het cruciaal te beschikken over informatie. Informatie die door de ondersteunende middelen geproduceerd wordt en geïnterpreteerd moet worden door de juiste medewerker met de juiste competentie op het juiste tijdstip.

5.6 Kwaliteit

Om te zorgen dat kwaliteit ondersteunend is voor de bedrijfsvoering, moet het kwaliteitssysteem zorgen voor een optimale ondersteuning. In het kwaliteitssysteem moet aandacht besteed worden aan de onderdelen strategie, middelen, competenties en processen. Het kwaliteitssysteem moet in staat zijn de resultaten te vertalen en op die manier inzicht te geven in mogelijke verbeteringen. Dit vereist een integrale aanpak van de organisatieonderdelen en dan wordt kwaliteit niet een keurslijf waarin een organisatie gedwongen wordt maar wordt het een hulpmiddel om te kunnen werken aan continue verbetering.
Dit vereist van een methode voor het in kaart brengen van processen dat deze in staat is de te onderscheiden gebieden in kaart te brengen en aan te geven hoe meetinstrumenten ingezet kunnen worden.

6. OSIRIS

OSIRIS is een methode die aan deze eisen voldoet. De methode gaat uit van de bedrijfsdoelstellingen en vertaalt de doelstellingen in doelstellingen van het proces. Het maakt de doelstellingen meetbaar door de meerwaarde van de processen in kaart te brengen. Hierdoor is het tevens mogelijk geworden om te analyseren of proceswijziging ook daadwerkelijk verbetering van de productiviteit ten gevolge heeft, voordat de implementatie in de organisatie een feit is.
Het koppelt de gebieden middelen en competenties aan de bedrijfsprocessen. Hierdoor is het mogelijk de samenhang tussen competenties, middelen en processen te monitoren, te analyseren en consequenties te trekken voor een beheerconcept.
De OSIRIS methode gaat ervan uit dat de processen een aaneenschakeling zijn van beslissingen en analyseert welke informatie op het beslismoment nodig is. Hierdoor is het mogelijk om de eisen aan gegevens, middelen en competenties beter te beschrijven.
De basis die de grondslag is van de OSIRIS methode, koppeling van middelen, competenties en processen, is terug te vinden in het INK model. Daarom is het INK model opgenomen in de OSIRIS methode. Op deze manier is een kwaliteitssysteem niet langer een keurslijf waarin alleen maar kwaliteitsnormen afgedwongen worden maar helpt het de doelstellingen van het INK, continu verbeteren, te verwezenlijken.
Juist op deze wijze helpt het INK model de productiviteit te verhogen en daardoor de efficiency en het rendement van de organisatie te verbeteren. In het artikel ‘Efficiency verbetering en verhoging productiviteit in het INK-model’ is nader beschreven hoe deze doelen met methodische ondersteuning van het INK model kunnen worden bereikt.