Vervang jouw gedragscodes door één ethische code

Al die gedragscodes echter scheppen niet bepaald meer duidelijkheid. Vaak leiden ze ertoe dat niemand nog weet waar hij aan toe is en iedereen dus maar doet wat hemzelf goeddunkt. Natuurlijk vormen jouw medewerkers voor jouw bedrijf, net als voor de meeste bedrijven, het belangrijkste asset. Daar diezelfde medewerkers echter ook creatief zijn en kunnen improviseren als dat nodig is, zijn zij vaak ook een kwetsbaar punt in jouw organisatie. En regeldrift en toezicht van Den Haag en Brussel nemen soms epidemische vormen aan. Mede daardoor is compliance helaas steeds meer het toverwoord waar het management op moet sturen.

Wat is er mis met veel gedragscodes?

Laten we voorop stellen dat de meeste gedragscode met zorg zijn opgesteld en adequaat zijn voor het doel dat ze moeten dienen binnen de discipline waar ze van toepassing zijn. (Zie ook ‘Alleen overheid wettelijk verplicht tot Het Nieuwe Werken’.) Maar daar zit ook de belangrijkste valkuil. Ieder bedrijf kent verschillende beleidsgebieden en disciplines. Managers en medewerkers hebben altijd te maken met meerdere van die beleidsgebieden. Zo zijn integriteit en informatiebeveiliging bijvoorbeeld niet beperkt tot een paar afdelingen. De naleving wordt echter wel per aspectgebied beoordeeld. En dat maakt de controle op  de naleving tot een ramp. Een treffend voorbeeld zagen we bij de NS.

Monteur helpt reizigers uit de brand 

Uit  De Telegraaf van maandag 4 januari 2010

Op maandagochtend 21 december, toen heel Nederland bedolven raakte onder een dik pak sneeuw, er een complete chaos op het spoor heerste en conducteurs en machinisten hun werkplek niet konden bereiken, twijfelde storingsmonteur Kamminga geen moment, toen collega’s hem aanspoorden om de boemelrit van Amsterdam naar Utrecht te rijden. Hij hielp daarmee  honderden mensen uit de brand.

Zijn werkgever Nedtrain bedankte hem echter niet met een bloemetje. In plaats daarvan werd de in Amsterdam gestationeerde Kamminga op Oudejaarsdag geschorst. Dit ondanks het feit dat hij van de verkeersleiding toestemming had gekregen om te vertrekken.

Kamminga: “Toen ik op spoor 7 de bomvolle trein zag die uitpuilde van de mensen, liep ik erheen. Het was kwart over zeven in de ochtend. Die trein had al voor zessen moeten vertrekken, maar het treinpersoneel was er nog steeds niet. Twee collega’s van het landelijk bureaJe materieel, die als passagiers in de trein zaten, vroegen: “Kun jij ons niet even naar Utrecht brengen?” Er was een noodsituatie, dus Kamminga ging aan de slag.

Tien jaar lang is de in Amsterdam werkzame monteur machinist geweest. Nog steeds moet hij elk jaar een proeve van bekwaamheid afleggen om locomotieven te mogen rijden. Ter plekke vroeg Kamminga toestemming aan de knooppuntcontrole van NS Reizigers om te vertrekken. Die zagen de vertragingen alleen maar oplopen en gaven toestemming. Daarna zette de dienstleider van Prorail de seinen op groen. De eerste stoptrein van Amsterdam naar Utrecht kon vertrekken.
Tien dagen lang was er geen vuiltje aan de lucht. Maar op Oudejaarsdag kwam een controleur van de NS verhaal halen bij Kamminga. Nog geen uur later was de schorsingsbrief getypt. Van het ene op het andere moment werd er alleen nog maar naar de regeltjes gekeken. De brief werd persoonlijk overhandigd en de monteur kon direct zijn biezen pakken. De verklaring besloot met de dreigende tekst dat ‘de weg open staat voor passende maatregelen’.

Als alle regels nauwgezet waren gevolgd had Kamminga nooit een trein met passagiers mogen vervoeren. Ook niet in deze noodsituatie. Het kille verweer  van de NS-woordvoerster: “Kamminga heeft alleen bevoegdheid om lege treinen te rangeren. Zijn goede bedoelingen ten spijt, hij heeft gehandeld tegen de regels. Hij had moeten weten dat hij dit niet mocht doen. Ook niet als reizigers veel langer moeten wachten.” Dat de verkeersleiding toestemming gaf om te vertrekken doet volgens de zegsdame niet ter zake.

Natuurlijk gaat het niet om wat er in dit geval precies is gebeurd. Maar het verhaal haalt wel de Telegraaf, met een fors stuk imagoschade tot gevolg. Blijkbaar was aan diverse functionarissen niet duidelijk, dat veiligheid altijd gaat boven service aan klanten. Klaarblijkelijk is er een gedragscode die gaat over service aan klanten en een gedragscode over wie wat mag in noodsituaties.

Externe partijen boven de wet?

In veel organisaties zijn er gedragscodes die gelden voor interne medewerkers. Vaak is het echter volstrekt onduidelijk of deze regels ook gelden voor externe partijen als toeleveranciers, ketenpartners, inhuurkrachten of stagiaires. Een eigen medewerker kun je op staande voet ontslaan. Maar wie stel je aansprakelijk voor schade aangericht door derden? Heeft de toeleverende organisatie getekend voor de gedragscode? Heeft de externe medewerker getekend voor de gedragscode? Zijn er duidelijke sancties? Is er eigenlijk wel voor iets getekend? Of vertrouwt je misschien een externe partij meer dan jouw interne medewerkers?

Waarom dan toch die gedragscodes?

Natuurlijk zijn gedragscodes het afdichtmiddel voor al die situaties waarin de naleving van maatregelen niet controleerbaar is of waarin de maatregelen zelfs ongewenst zijn. (Zie ook ‘Ethische code maakt ISO 27002 waterdicht’.) Vaak zijn ze  niet meer dan een juridische constructie om te voorkomen dat men bij geschillen geen verwijtbare tekortkomingen kan constateren. Maar rechters oordelen tegenwoordig vaak anders. Als een organisatie niet klip en klaar is over wat van medewerkers wordt verwacht, dan is dit verwijtbaar aan de organisatie, zelfs al heeft de medewerker getekend voor gedragscodes.
Vanuit juridisch perspectief is een gedragscode dus onnodig en zinloos. Tijd om toch eens kritisch te kijken naar jouw gedragscode. Is deze misschien normatief opgesteld met allerlei verboden en geboden? Dan kun je er zeker van zijn dat de verwarring groot wordt.

Een ethische code in plaats van een gedragscode

Als er iets duidelijk wordt voor het komende decennium, dan is het wel dat organisaties moeten komen tot een bedrijfsbrede strategie met betrekking tot allerlei doelen die de organisatie wil bereiken. Dit alles valt niet meer te vangen in gedragscodes die worden opgesteld vanuit de verschillende disciplines binnen de organisatie.
Wat nodig is, is dat een bedrijf één samenhangende code heeft, die vooral positieve energie geeft en inspirerend werkt. Een code waarvoor het hoogste management graag de zeepkist beklimt. Zowel naar eigen medewerkers als naar ketenpartners, toeleveranciers en vooral ook klanten. Geen normatieve verboden en geboden maar doelstellingen op grond waarvan:

• de arbeidsproductiviteit stijgt;
• kosten worden gereduceerd;
• de wendbaarheid van de organisatie toeneemt;
• de balans tussen werk en privé voor werknemers verbetert;
• persoonlijke ontwikkeling van medewerkers wordt bevorderd;
• een bijdrage wordt geleverd aan maatschappelijk verantwoord ondernemen;
• de vitaliteit van de medewerkers wordt verhoogd;
• etc.

Geen stapel gedragscodes maar één ethische code, die beschrijft wat u samen met uw medewerkers, toeleveranciers, ketenpartners en inhuurkrachten wilt zijn voor al deze betrokkenen en vooral voor uw klanten. Concreter dan alleen een ‘mission statement’. Een document, dat:

• je graag op je website zet;
• je graag bijvoegt bij je offertes;
• je graag uitlegt aan iedereen die zich daaraan moet houden;
• je positieve energie en inspiratie geeft .

Bovendien sta je dan juridisch sterker, al is dit nog nauwelijks uit te leggen aan juristen.