Quality Assurance is jouw echte garantie

Kwaliteitsproblemen zijn op te lossen

Kwaliteitsproblemen zijn vervelend. Ze kunnen zich uiten in:

• veel klachten;
• klachten over het niet oplossen van klachten;
• te veel uitval;
• te hoge garantiekosten;
• slechte pers;
• klanten die niet terug komen.

Het oplossen van kwaliteitsproblemen is lastig; alleen als het probleem bekend is, is er wat aan te doen. De meeste klanten echter klagen niet, maar komen niet meer terug en praten erover met anderen. Bovendien is het achteraf oplossen van kwaliteitsproblemen duur; veel duurder dan het voorkomen van de problemen.
Als er zich geregeld kwaliteitsproblemen voordoen en als deze hardnekkig blijken te zijn, overweegt je dan om de kwaliteitsborging anders en explicieter te gaan organiseren.

Dit artikel geeft een theoretisch én praktisch kader voor QA en gaat in op hoe de QA-functie ingericht kan worden in een organisatie en hoe dit succesvol kan gebeuren.

Wat is kwaliteitsborging?

De woorden (quality) assurance en (kwaliteits)borging worden vaak gebruikt, in allerlei sectoren, maar opvallend vaak in food, farma en ICT. In de praktijk blijken ze lang niet altijd de betekenis te hebben die je zou verwachten. Blijkbaar zijn het woorden waarvan men vindt dat ze wel goed klinken en die creatief gebruikt kunnen worden, zoals dat uitkomt. Met een beetje zoeken zijn er al snel verschillende betekennissen te vinden voor het woord borg:

• iemand die voor je betaalt als je dat zelf niet kunt;
• bedrag dat je eerst moet betalen en later weer terugkrijgt;
• constructie die bedoeld is om een bepaald onderdeel tegen losraken te behoeden;
• persoon die zich voor een ander verantwoordelijk stelt.

Het woord kwaliteit is nog meer een containerbegrip, en betekent dus eigenlijk niets zonder verdere context. (Zie ook het artikel ‘Betere software door product- of proceskwaliteit’.)

Onder kwaliteit verstaan we in dit artikel:

voldoen aan afspraken en voldoen aan impliciete eisen en verwachtingen.

Onder kwaliteitsborging verstaan we:

1. monitoring van processen en producten, ofwel het objectief vaststellen of processen en producten voldoen aan kwaliteitsnormen
   en
2. er op toe zien dat afwijkingen worden opgelost, zowel voor het specifieke geval als voor soortgelijke, toekomstige situaties.

De verantwoordelijkheid voor het leveren van kwaliteit verschuift dus niet als er kwaliteitsborging wordt gedaan c.q. als de QA functie is ingericht. De leverende partij (lijn, project, leverancier) blijft verantwoordelijk voor de kwaliteit. QA is een (staf)functie welke verantwoordelijk is voor toetsen en voor herstellen en voorkomen van kwaliteitsafwijkingen.
Omdat het ofwel technisch ofwel bedrijfseconomisch onmogelijk is om alle processen en producten volledig te controleren op alle kwaliteitsaspecten, worden keuzes gemaakt in wat de QA functies controleert en hoe de QA functie dit doet. Gebruikelijk is om op basis van risicoafweging, keuzes te maken in verificatie- en validatietechnieken en in intensiteit waarin deze toegepast moeten worden (steekproefgrootte en interval).
Het is dus heel goed mogelijk dat, ook met een goed ingerichte QA functie, zich tot nog kwaliteitsproblemen voordoen.

QA is kort gesteld:

uitvoeren van de CHECK en toezien op ACT in de verbetercyclus.

Normen voor QA

We geven in dit artikel 3 normenkaders voor kwaliteitsborging:

1. ISO 9001:2008;
2. Prince2;
3. CMMi.

Kwaliteitsborging volgens ISO 9001:2008

ISO 9001:2008 is een veelgebruikte, algemeen geldende norm voor kwaliteitsmanagement-systemen. De eisen in deze norm beslaan 16 bladzijden tekst, waarvan 3 bladzijden de kwaliteitsborging betreffen (het driehoekje in bovenstaande figuur). De norm zelf spreekt niet over (kwaliteits)borging, maar noemt het hoofdstuk “Meting, analyse en verbetering”. De norm schrijft voor dat een organisatie de klanttevredenheid moet meten (zie het artikel ‘Tevredenheidsonderzoeken’), interne audits moet uitvoeren en zowel processen als producten moet monitoren en meten en op basis van analyse van verkregen gegevens correctieve en preventieve maatregelen moet nemen om afwijkingen op te heffen en te voorkomen.

Kwaliteitsborging volgens Prince2

Prince2 is een standaard voor projectmanagement. Het biedt een integrale en samenhangende aanpak voor de besturing, beheersing, inrichting, fasering en  verantwoording van en door projecten. Prince2 heeft een duidelijke visie op productkwaliteit en projectborging.
Prince2 schrijft voor dat de resultaten van een project in de beginfase duidelijk en systematisch worden gedefinieerd in een productbreakdownstructure en dat de op te leveren producten worden beschreven, inclusief de kwaliteitscriteria. Van elk product wordt vooraf vastgelegd op welke wijze de kwaliteit zal worden getoetst.
De leden van de project board (stuurgroep) hebben de verantwoordelijkheid om de resultaten van het project inhoudelijk te toetsen en toezicht te houden op het project, onder meer door:

• de haalbaarheid en de geldigheid van de business case vast te stellen;
• risicomanagement uit te voeren en die risico’s te managen;
• vast te stellen of kwaliteitsplannen worden uitgevoerd en de kwaliteitsnormen worden gehaald;
• vast te stellen of de juiste mensen worden ingezet.

Prince2 noemt dit project assurance (projectborging). Dit is een ruimer begrip dan kwaliteitsborging. Het omvat namelijk ook borging van de aspecten (doorloop)tijd en geld.

Kwaliteitsborging volgens CMMi

CMMi is een standaard voor de ontwikkeling van IT-producten en is, net als het INK-managementmodel, een model met vijf volwassenheidsniveau. Op elk van die vijf niveaus zijn de eisen verdeeld in Key Proces Areas (KPA’s). Een KPA van level 2 (dus feitelijk een must voor elke IT-ontwikkelorganisatie) is Process en Product Quality Assurance (PPQA). Het doel van PPGQ is om de staf en het management objectief inzicht te bieden in de processen en gerelateerde producten. Quality Assurance houdt volgens CMMi in:

• objectief toetsen van processen en producten ten opzichte van procesbeschrijvingen, procedures en standaarden;
• vaststellen en documenteren van afwijkingen;
• de projectstaf en het management rapporteren over QA-activiteiten en de resultaten hiervan;
• zeker stellen dat vastgestelde afwijkingen worden aangepakt.

CMMi schrijft niet voor hoe de QA-functie ingericht wordt, wel dat deze objectief moet zijn. Gebruikelijk is dat er een onafhankelijke QA-groep bestaat. Maar in kleine organisatie en in organisaties die erg kwaliteitsgericht zijn, kunnen de QA-werkzaamheden ook worden geïntegreerd in het voortbrengingsproces.
De 3 normenkaders voor QA voldoen aan de eerder gegeven definitie van kwaliteitsborging, maar zijn verschillend qua diepgang en accenten. Met de keuze voor een norm bent je er echter nog niet.

Hoe de QA functie in te richten?

Voor de inrichting van de QA-functie bestaat geen kant en klaar recept. Een goede inrichting hangt af van de volgende factoren:

• de branche waarin een organisatie actief is;
• de kwaliteitsgerichtheid en volwassenheid van die organisatie;
• de gewenste mate van onafhankelijkheid van de QA-functie;
• de benodigde expertise voor het uitvoeren van de QA-taken;
• de gewenste mate van zekerheid dat producten en processen aan de gestelde kwaliteitsnormen voldoen;
• de keuze voor een specifieke (kwaliteits)norm.

Voor QA zijn tal van monitoring- en meetinstrumenten beschikbaar. De kunst is deze RESULTAATgericht toe te passen. Dit pleit ervoor te starten met een centrale inrichting van de QA-functie, zeker als organisaties nog weinig ervaring hebben met QA. Dit biedt betere mogelijkheden om de QA-taken goed uit te voeren en hiermee het gewenste effect te bereiken. Naarmate de organisatie volwassener en kwaliteitsgerichter wordt en er meer kennis binnen de organisatie aanwezig is, kan de QA functie geleidelijk gedecentraliseerd worden.
Vaak is het doel van QA, in eerste instantie, om snel resultaten te behalen en veranderingen te bewerkstelligen, bij voorbeeld:

• verandering van onvoldoende kwaliteitsniveau naar een voldoende;
• doorbreken van de huidige cultuur/werkwijze.

In eerste instantie is het goed om de focus te leggen op de producten (zijn de producten aanwezig en voldoen deze aan gestelde eisen) en daar waar bepaalde producten ontbreken (bij voorbeeld beheerdocumentatie) of niet voldoen aan normen op onderzoek van het proces, met als doel oorzaken te achterhalen. Focus op productkwaliteit begrijpt iedereen en roept minder weerstand op dan focus op proceskwaliteit. Later, nadat QA zich bewezen heeft, kan de focus verlegd worden naar proceskwaliteit.
Voor uitvoeren van QA-activiteiten is het nodig om een eenduidig normenkader te hebben. In eerste instantie wordt de normenset beperkt tot de essentie: welke producten moeten beschikbaar zijn, wat zijn de belangrijkste (kwaliteits)eisen die aan de producten worden gesteld en op welke wijze dient de kwaliteit beheerst te worden (QC, Quality Control).
Meestal zijn er met een beperkte normstelling al veel afwijkingen te constateren. Het is een valkuil om veel tijd te besteden aan genuanceerde normenkaders en aan procedures hoe hier mee om te gaan. Verstandiger is om te starten met een beperkte set aan ondubbelzinnige normen en het toetsingskader pas uit te breiden zodra de eerste set weinig afwijkingen meer oplevert. Op deze manier snijdt het mes aan twee kanten: Enerzijds kan men al snel beginnen met de monitoring van activiteiten en op basis van gevonden afwijkingen snel verbeteringen doorvoeren, anderzijds kunnen de ervaringen gebruikt worden om het toetsingskader te verdiepen.
Een zinvolle QA-aanpak voor de korte termijn is dan ook vaak om te starten met het invoeren van interne kwaliteitsaudits, onder leiding van de QA-manager, met de volgende kenmerken:

• kortlopende onderzoeken met een doorlooptijd van 2 tot 5 dagen;
• interviews met leidinggevende, daarna korte interviews met gemiddeld 3 medewerkers, opvragen documenten, vaststellen op welke wijze de producten getoetst zijn;
• beoordeling (review) van selectie van opgevraagde documenten;
• korte rapportage (2 A4’tjes) met bevindingen (zijn de afgesproken producten aanwezig, voldoen deze aan de norm, aan/afwezigheid van kwaliteitsbeheersing) conclusie en aanbevelingen;
• bespreken rapportage met leidinggevende (en gelijktijdig afspraken maken over verbeteracties die binnen scope liggen) en daarna via mail check door andere geïnterviewden;
• vervolgens besluiten laten nemen over aanbevelingen die liggen bij anderen dan de direct leidinggevende;
• monitoring van alle verbeteracties (aanbevelingen waarover een besluit is genomen), dat wil zeggen QA ziet er op toe dat verbeteracties worden uitgevoerd en dat het gewenste effect wordt gerealiseerd.

De interne QA-auditors moeten uiteraard getraind worden en begeleid worden, als zij nog geen ervaring hebben. Voor meer informatie over interne auditing zie het artikel ‘Interne auditing: veel compliance, weinig verbetering’. Voorwaarde is enige senioriteit van de QA-medewerkers (zowel met de producten als met de bedrijfsprocessen en natuurlijk affiniteit met kwaliteit). Dit is nodig om “overeind te blijven” in de interviews en de nabespreking van het auditrapport, en ook om de interne QA-audits uniform, effectief en efficiënt uit te voeren. Het op uniforme wijze uitvoeren van de interne QA-audits is belangrijk om de verkregen inzichten te kunnen aggregeren en trendanalyses te kunnen doen.
Met deze systematiek kunnen QA-resultaten snel zichtbaar worden gemaakt.

• binnen 1 maand ontwikkelen van de QA-aanpak, formeren en trainen van het QA-team;
• binnen 3 maanden inzicht in de kwaliteitsafwijkingen (hiervoor is het nodig een representatief deel van de producten en processen te monitoren);
• binnen 6 maanden daadwerkelijke verbeteringen in kwaliteit van de producten en processen.

Wat bepaalt het succes van QA?

QA is succesvol als verbeteringen (die nodig zijn om op het gewenste kwaliteitsniveau te komen) worden doorgevoerd. Het succes van de QA wordt bepaald door:

• duidelijkheid en acceptatie van de normenset waarop getoetst wordt;
• veel persoonlijk contact en daarom veel korte, niet diepgaande onderzoeken, omdat op deze manier veel mensen bereikt kunnen worden; alleen in persoonlijke gesprekken kun je overtuigen en wordt QA zichtbaar;
• oorzaken achterhalen van afwijkingen zodat structurele verbeteringen genomen kunnen worden (niet alleen correctieve actie op de afwijking);
• directe en persoonlijke terugkoppeling naar leidinggevenden en andere veroorzakers van afwijkingen (confronteren met afwijkingen, vaststellen oorzaak en bereidheid dit op te lossen en te voorkomen);
• geregeld persoonlijk contact met management op alle niveaus (ten behoeve van het vaststellen van afwijkingen en oorzaken, besluiten over verbeteracties, monitoren van het effect van verbeteracties) en escaleren zodra nodig (niet uitvoeren van verbeteracties is funest en is aanleiding tot actie op een hoger echelon);
• expertise en doortastendheid van QA’ers;
• inzicht geven in de effectiviteit van de QA-inspanning:
  dus een rapportage met statistische informatie over afwijkingen (per product, unit), besluitvaardigheid (hoe snel wordt besloten over verbeteracties) en veranderbereidheid (hoe snel verbetering is doorgevoerd).

Tot slot

QA is interessant en leuk. Bedenk dat QA ongekende kansen biedt jouw organisatie te verbeteren. QA’ers kunnen de afstand van werkvloer naar directie overbruggen en op basis van objectieve informatie verbeteringen initiëren. Succes!