Functioneel beheer en inkoop vaak bottlenecks in de ICT-leveringsketens

1. ICT wordt onbeheersbaar

De ICT is in de loop der jaren een steeds sneller en krachtiger bedrijfsmiddel geworden, met steeds meer mogelijkheden. Hierdoor is echter ook de complexiteit van de ICT-oplossingen en dus van het beheer sterk toegenomen. Er zijn allerlei specialisaties ontstaan. Alleen voor de ICT-infrastructuur en de bedrijfsapplicaties van een middelgrote organisatie zijn er al gauw enkele tientallen leveranciers, die in de vorm van producten en diensten elk één of enkele stukjes van de puzzel leveren. En uiteraard is elk stukje van die puzzel voorzien van een eigen gebruiksaanwijzing en bovendien, in het eigen jargon, van een eigen garantieregeling (service level agreement oftewel SLA ), die een leverancier ervan verzekert, dat geen klant hem ooit zal vastpinnen op wat hij heeft beloofd. 

Aan de vraagkant ontbreekt echter doorgaans het overall-plaatje. U zult als organisatie veelal zelf moeten proberen de stukjes van deze complexe puzzel zodanig in elkaar te passen, dat de gebruikers over bruikbare ICT-oplossingen kunnen beschikken op hun werkplek. Dit klinkt niet zo heel ingewikkeld. We zien dan ook dat veel organisaties het beheer inrichten op het leggen van die puzzel. Dat ze zichzelf daarmee promoveren tot probleemeigenaar, beseffen veel organisaties niet,  maar leveranciers krijgen hiermee de mogelijkheid hun aansprakelijkheid te ontlopen.

2. Demand organisatie is nodig

Voor de meeste organisaties is het evenwel niet lonend zelf de puzzel van het beheer weer ‘ín control’ te brengen. Er zijn hiervoor weliswaar allerlei methoden beschikbaar. Deze zijn echter vaak alleen geschikt voor organisaties die voldoende capaciteit en expertise hebben om het beheer netjes in te richten. (Zie ook ‘Integratie ITIL, ASL en BiSL is noodzaak of niet doen deel 1′). De meeste organisaties hebben die capaciteit niet. Maar ze hebben die ook helemaal niet nodig. Vrijwel alle componenten van de ICT-infrastructuur zijn standaard of er zijn standaards voor verkrijgbaar. Het is daarom onverstandig te investeren in het onderscheidend vermogen van de ICT, als ICT niet uw’core business’ is . Dat maakt het onderhoud en het beheer onnodig complex en daardoor kostbaar.
Leveranciers van standaardcomponenten zijn uitwisselbaar. Zij moeten zien te overleven in een zeer competitieve markt. Zij moeten dus continu presteren om hun marktpositie te behouden en daarom zullen ze een goede dienstverlening moeten bieden tegen lage kosten. Doen ze dat niet , dan staan degenen die dat wel doen in de rij om het van hen over te nemen. In organisaties waar ICT niet core business is, zal het beheer zich daarom moeten richten op standaardisatie. Dan kan er slim ingekocht worden. En dan gaat het niet om het inkopen van puzzelstukjes in de vorm van hard- en software, maar om het inkopen van een compleet gelegde ICT-puzzel, zoveel mogelijk beheerd door een partij voor wie ICT core business is. (Zie ook ‘Veel dienstverleners kunnen geen koopbare diensten in hun businessmodel definiëren’.)
Het inkoopbeleid voor ICT zal dus gericht moeten zijn op inkoopkracht, op het inkopen van schaalvoordelen, en op het inkopen van competenties met betrekking tot operationele producten en diensten zoals ICT-beheer, functioneel beheer, software, security en technische infrastructuur. Er ontstaat dan de volgende situatie, met demand management aan externe leveringsketens. 

De demand organisatie heeft een tweetal taken: 

• het afstemmen van een gestandaardiseerde ICT-service met de gebruikersorganisatie;
• het aansturen van de ICT-leveringsketens.
   

3. Afstemming standaardservice aan de gebruikers

Van belang is, dat niet gestart wordt met een uitgebreide inventarisatie van wensen en eisen van de gebruikers. Het risico is dan veel te groot, dat er een waslijst met eisen ontstaat, die het onmogelijk maakt om nog een standaarddienst in te kopen. Vaak is het beter om op grond van een aantal knock-out criteria eerst een inventarisatie te maken bij die leveranciers, die in staat zijn de complete puzzel als een standaardpakket te leveren. Daarbij zullen vooral ook de bestaande applicaties tegen het licht gehouden moeten worden, om te bepalen of ze eigenlijk nog wel nodig zijn. Van veel software die men vijf jaar geleden nog moest aanschaffen, bestaan nu volledige webbased versies, waarvoor slechts een browser nodig is om ze te draaien. Vaak wordt die software ook nog als freeware aangeboden. Hierdoor ontstaan mogelijkheden om ‘fat clients’ te vervangen door ’thin clients’ en dus om te standaardiseren.
Vaak stuit vervangen wel op enige weerstand bij gebruikers. Maar het argument dat er ooit een goede reden was om de software aan te schaffen, snijdt geen hout. Het tegenargument is, dat op basis van zulke argumenten ooit uw eigen rommelzolder is ontstaan. En dat argument is vaak wel overtuigend. Zeker als er ook nog een kostenplaatje kan worden getoond, waarbij geen investeringen meer nodig zijn en er alleen nog betaald wordt voor het gebruik. (Zie ook ‘SaaS is voor de gebruiker meer dan alleen stroom uit het stopcontact’.)  

4. Inrichting toeleveringsketen

Behalve dat de demand organisatie twee genoemde taken dient uit te voeren, vormt zij ook het hart van de leveringsketen. Bij de demand organisatie ligt het klantorderontkoppelpunt. Hier worden de eisen en wensen van de gebruikersorganisatie vertaald in een standaarddienstverlening. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.) De leveringsketens die nodig zijn om de complete puzzel gestandaardiseerd in te vullen, worden hier samengesteld.
Eenvoudig te standaardiseren zijn het technisch beheer, het werkplekbeheer en zaken als telecom, beveiliging en continuïteit. De menukaart voor de klant voor dit soort zaken hoeft niet zo uitgebreid te zijn. Ingewikkelder zijn veelal het functioneel en technisch applicatiebeheer. De hiervoor benodigde kennis is vaak nogal specifiek en voer voor specialisten. Bovendien zijn juist de door de klanten gebruikte bedrijfsapplicaties nogal divers en het is meestal niet wenselijk om deze te vervangen. Zo zijn er bijvoorbeeld alleen al meer dan duizend verschillende ERP-pakketten met voor een groot deel dezelfde functionaliteit. Daarom zal de demand organisatie voor deze diensten procedures op moeten stellen met betrekking tot de inkoop, het applicatiebeheer en de rapportage en hier leveranciers bij moeten zoeken, die in dit plaatje passen.

Uiteindelijk leidt dit meestal tot outsourcing van het totale functioneel en technisch beheer en van het applicatiebeheer. Aan de klantkant wordt daarbij het hele ICT-beheer vaak uitgekleed tot een facilitair beheerorganisatie met dikwijls een aantal ‘super-users’ die afstemmen met de demand-organisatie als ‘single point of contact’, dat zelfs ondergebracht worden in een bestaande afdeling voor facilitaire zaken.
Het inrichten van de nieuwe situatie kan het best projectmatig aangepakt worden. Valkuil is dat er een belangrijk tegengesteld belang gemanaged moet worden: 

• het scherp inkopen van de gewenste ICT-diensten, met onderhandelingen op het scherp van de snede;
• het opbouwen van een goede samenwerkingsrelatie met de toekomstige outsourcingspartner.

Door het inzetten van een onafhankelijke partij die namens de gebruikersorganisatie inkoopt, kan deze valkuil vermeden worden. Deze derde partij heeft doorgaans meer ervaring met het inkopen van ICT-diensten en is een passant, voor wie de relatie met de toekomstige partner van minder belang is. De relatie tussen de gebruikersorganisatie en de beoogde leverancier hoeft zo niet te worden verstoord. Tevens kan deze partij als breekijzer optreden naar partijen die in de toekomst mogelijk onderdeel van de leveringsketen worden.
Nadat het project is afgerond, verdwijnt de derde partij en wordt facility management aanspreekpunt voor de demand organisatie. De vraag is dan natuurlijk waar het facility management wordt belegd. Veel organisaties laten de ICT-afdeling het facilty management invullen. In veel gevallen pakt deze keuze slecht uit. Inkopen is immers een proces waarmee de meeste ICT’ers weinig affiniteit hebben. Zij kicken te veel op technische hoogstandjes en te weinig op bedrijfseconomisch nut. De afdeling inkoop of facility management zal niet in deze valkuil trappen. Maar de inkoop van diensten waarvan de specificaties vooraf nog niet vaststaan, is voor dergelijke afdelingen vaak een brug te ver. Daarom adviseren wij om de aansturing van de demand organisatie in het begin te beleggen bij het tactisch functioneel beheer. Hier zit de affiniteit met de ICT, samen met voldoende inzicht in de business om evenwichtig diensten in te kunnen kopen, ook zonder vastgestelde specificaties.  

5. Vereiste volwassenheid partijen in de keten

Voor een toeleveringsketen met lerend vermogen is het van belang, dat de demand organisatie, die de regie voert over de keten, in staat is de totale leveringsketen naar een hoger niveau te brengen. In het artikel ‘Migratie werkplek naar de cloud is meer dan kostenbesparing alleen’ worden de stappen naar volwassenheid beschreven.

Als alle partijen op het eerste niveau acteren, dan heerst in de keten min of meer het principe van ‘de lamme leidt de blinde’. Dat leidt uiteraard tot niets anders dan extra overhead. Maar niet iedere partij in de keten hoeft door te groeien naar het vierde niveau. In principe is het voldoende dat de demand organisatie op het vierde niveau acteert. Daar wordt dan ook de kennisborging geïnitieerd en vanaf dit punt wordt de keten georganiseerd.

Facility management kan vervolgens de kennis en ervaring insourcen vanuit de demand organisatie, natuurlijk aangevuld met standaards en procedures, zodat facility management naar de gebruikers toe kan optreden als een professionele dienstverlener, waardoor ook de gebruikersorganisatie op een hoger niveau getild wordt. Het niveau van de onderaannemers is vanuit de gebruikersorganisatie gezien minder belangrijk. Dat is het probleem van de demand organisatie. Als ICT-leveranciers niet aan kunnen haken bij de eisen die de demand organisatie stelt, dan worden ze eenvoudig vervangen als ketenpartner. Als er voldoende gestandaardiseerd is, dan is dit doorgaans geen enkel probleem.

6. Functioneel beheer is het inkopen van ICT-diensten

Kortom, de professionaliteit van ICT-leveringsketens (met dus het functioneel en technisch beheer van de ICT) hangt niet zozeer af van de professionaliteit van de gebruikersorganisatie of de beheerders. Veel belangrijker voor de totale kwaliteit van de dienstverlening is de professionaliteit van de demand organisatie en de wijze waarop facility management in samenwerking met deze demand organisatie in staat is om de ICT-dienstverlening af te stemmen op de gebruikersbehoeften.
Natuurlijk bepalen de gebruikers de bestemming. Functioneel beheer plant vervolgens de route en koopt diensten in, waarmee deze bestemming bereikt wordt. Ook bepaalt functioneel beheer de randvoorwaarden. Niet op basis van wat de gebruikers willen, maar op basis van wat de organisatie nodig heeft. Vervolgens is het de demand organisatie die bepaalt hoe deze route afgelegd wordt. Zij heeft immers op dit gebied de meeste deskundigheid. Zij beschikt vooral ook over ervaring en best practices om de klippen te omzeilen en problemen op te lossen.
Aan de achterkant moeten ICT-bedrijven de keuze maken of zij zelf als professionele demand organisatie naar de klant willen optreden. Missen ze de volwassenheid om hieraan invulling te geven, dan hebben ze ook nog de mogelijkheid om succesvol te zijn als onderaannemer die ‘lean and mean’ diensten aanbiedt en die door te snijden in overhead voor een ‘demand organisatie’ interessant wordt om op te nemen in de leveringsketen.
Juist doordat het accent bij klanten steeds meer komt te liggen op het inkopen van ICT-diensten, zullen ICT-bedrijven die niet hun verantwoordelijkheid nemen, steeds minder gevraagd worden door de eindklant, die wel het functioneel beheer maar niet het technisch beheer ziet als een core competence. (Zie ook’Functioneel beheer moet niet proberen het onmogelijke mogelijk te maken’.)