Innovatie is een middel en geen doel

1. Twaalf ambachten, dertien ongelukken

Er zijn veel boeken volgeschreven over innovatie. Helaas echter moeten we constateren dat innovaties in veel gevallen zijn ontstaan vanuit bijproducten, vergissingen en het per ongeluk een omweg kiezen.
Als we kijken naar de slaagkans van geplande innovaties, zouden veel bedrijven direct tekenen voor maar 13 ongelukken bij 12 innovaties. in de praktijk blijkt de geluksfactor nogal hoog te zijn.
Als innovaties toch niet zijn te managen, moeten we ze dan maar vergeten? Als je er zo over denkt, dan mist je een kans. Geluk kun je afdwingen en dat geldt ook voor innovatie. Innoveren moet onderdeel worden van de bedrijfscultuur. Het moet verankerd worden in het DNA van de organisatie en het management moet alert zijn op de herkenning van kansrijke innovatieve ideeën. Niet door de ideeevorming direct te stimuleren, maar juist door de processen zo in te richten, dat ideeën kunnen ontstaan en opvolging kunnen krijgen.
In dit artikel meer over misverstanden over innovatie en de realiteit op basis van lessons learned. Een goed uitgangspunt voor het beheersen van innovatie in jouw organisatie is, de mythen begrijpen en ontzenuwen om zo een licht te werpen op wat innovatie in werkelijkheid is en hoe ze kan worden gemanaged.

2.
Mythe: je hebt meer ideeën nodig
Realiteit: je hebt meer plekken nodig om ideeën in onder te brengen

Managers klagen vaak over de schaarste aan nieuwe ideeën in hun zaak. Ideeën, zo luidt de redenering, zijn als kikkereieren: er worden er duizenden gelegd, maar slechts een klein aantal komt uit. Volgens die logica hebben bedrijven dus een heleboel nieuwe ideeën nodig om er zeker van te zijn dat er een paar zich ontwikkelen tot winstgevende innovaties. Die redenering gaat echter behoorlijk mank: om meer kikkervisjes te krijgen, hebt je niet meer eieren nodig, maar betere broedmachines. In de meeste bedrijven ontkiemen heel wat ideeën in de geesten van de werknemers, maar ontbreekt het die ondernemingen aan de mechanismen om erop in te spelen. Als jouw werknemers niet weten waar ze de middelen moeten halen om hun ideeën te ontwikkelen, dan zal hun creativiteit snel opdrogen.
Kijk naar de ervaring die Boeing had met zijn militaire activiteiten. Een klein team, geleid door ingenieur Andy Garcia, kwam met het idee voor een ‘slipper pallet’, een laadvoorziening waarmee de capaciteit van een Boeing C-17 om munitiecontainers te vervoeren meer dan verdubbeld werd. Ondanks het enthousiasme van het Amerikaanse leger voor het idee, paste het duidelijk toch niet in één van de business units van Boeing, zodat het Slipper-project voortdurend op de rand van annulering zweefde.
Gelukkig voor Garcia had Boeing tevoren het Chairman’s Innovation Initiative in het leven geroepen, een programma voor de financiering en uitwerking van innovatieve ideeën van werknemers via Boeing Ventures, een interne afdeling van het bedrijf. Boeing Ventures nam het Slipper-project onder zijn vleugels, begeleidde het project met financiering en maakte prototypes. Uiteindelijk erkende de luchttransport- en tankerafdeling van Boeing het potentieel van het project. Sindsdien is Slipper uitgegroeid tot een militair product dat al verscheidene miljoenen dollars opleverde en ook uitzicht biedt op afgeleide commerciële toepassingen.
De moraal van het verhaal is dat je niet méér nieuwe zaadjes nodig hebt, maar wel vruchtbare grond waarin bestaande zaadjes kunnen kiemen en gedijen.

3.
Mythe: Innovatie is een afdeling
Realiteit: Innovatie is een competentie die de hele onderneming aangaat

Specifieke innovatieafdelingen zijn belangrijk om vernieuwing aan te moedigen en ze kunnen zelfs bijdragen aan het succes. Innovatie is evenwel een veel te belangrijk onderdeel om zomaar aan een enkele afdeling over te laten. Innovatie is een manier van denken die moet doordringen tot elke tak van de onderneming. Want, inderdaad, elke afdeling kan en zou moeten innoveren. Door uitsluitend te vertrouwen op R&D of op de ontwikkelingen van nieuwe producten, wordt voorbijgegaan aan de voorstellingen en vaardigheden die leven in de onderneming in haar geheel. De status-quo betwisten zou voor elke werknemer een onderdeel van zijn taak moeten zijn.
Dat is wat John Chambers, de ceo van Cisco Systems, deed toen hij alle functionele afdelingen in zijn onderneming ertoe aanzette om gebruik te maken van de mogelijkheden van het internet om hun bedrijfsprocessen te innoveren. Het resultaat was dat er in 2003 2 miljard dollar werd verdiend en dat nieuwigheden als Virtual Close, een product dat de financiële administratie stroomlijnt en de financiële afdeling in staat stelt om in mum van tijd de boeken te sluiten en rapporten op te stellen, het levenslicht zagen.
Het is echter niet zo gemakkelijk om iedereen ertoe aan te zetten deel te nemen aan het innovatieproces. Toby Redshaw, vice president IT-strategie en E-business bij Motorola, heeft drie jaar besteed aan de integratie van de IT-functie in de innovatieinspanningen van de business units van de onderneming. Aanvankelijk vroegen de managers zich af wat de IT-bedrijfsfunctie te maken had met innovatie – een tamelijk zonderlinge vraag in een onderneming waarvan de belangrijkste klanten vaak IT-ondernemingen zijn. De IT-functie bij Motorola won aan aanvaarding en geloofwaardigheid, naarmate aangetoond kon worden dat ze een bijdrage kon leveren in domeinen als softwareontwikkeling voor nieuwe producten.
In plaats van de concentratie af te zwakken, zorgde de integratie er voor dat de IT-functie een beter inzicht kreeg in de andere activiteiten van Motorola. Redshaw adviseert dan ook: ‘Als in heel de onderneming mensen innovatie zien als een centrale bedrijfswaarde, dan pas kan ze uitgroeien tot een competentie – niet eerder.’ Innovatie is de kunde om marktvergrotende ideeën te combineren met bestaande bekwaamheden, waar die zich ook mogen bevinden.

4.
Mythe: Geef mensen de ruimte om te innoveren
Realiteit: Machtig de mensen door structuren en processen

Ideeën zijn vaak serendipitair: door ideeën kunt je bij toeval weer andere waardevolle ontdekkingen doen. Voor innovatie is dat echter niet voldoende. je moet de werknemers de vrijheid geven om te fantaseren, maar hun vervolgens ook de structuur aanreiken, waarbinnen ze kunnen werken. Structuren en processen hoeven niet de vijanden van innovatie te zijn. Net voldoende structuur en procesvorming kan in werkelijkheid de procedures versoepelen, vooral als jouw onderneming niet van nature geneigd is tot innovatie.
Een algemeen verbreide mening, die gekoesterd wordt door legendarische innovators zoals het veelzijdige 3M, is dat je werknemers de gelegenheid moet geven tijdens hun baan te werken aan innovatieve projecten. De internetzoekmachine Google moedigt zijn mensen aan om per week een dag aan hun lievelingsprojecten te besteden – dat is dus 20 procent van de werktijd.
Zo’n ad-hocbenadering kan misschien werken in bedrijven die als innovatief bedoeld zijn, maar ze zou in grote bureaucratische organisaties rampzalig zijn. Als je mensen loslaat in dat type van bedrijven, dan zullen ze blijven oplopen tegen de muren die de verschillende functies, business units en managementniveaus van elkaar scheiden. In feite moet je structuur met structuur bestrijden. Wanneer je een grote organisatie heeft met een povere laterale coördinatie, dan moet je innovatiestructuren en formele verbindingen creëren om de zuilen van de business units met elkaar te verbinden.
Een onderneming die dat begrepen heeft, is Dow Chemical. Dat bedrijf beseft dat er heel wat bruggen geslagen moeten worden. Het is in zijn opzet geslaagd door de volgende innovatiebevorderende formele structuren en processen in te voeren:

• Groeicentrum (Growth Centre): dit doet dienst als een bedrijfsmiddelencentrale voor ‘intrapreneurs’; het zorgt voor financiering en leent personeel uit aan de business units; het bevordert de samenhang tussen mensen, ideeën en middelen die nooit vanzelf tot stand zouden zijn gekomen.
• Groeicomité (Growth Board): dat bestaat uit hooggeplaatste bedrijfsleiders die zorgen voor leiderschap en supervisie over de innovatie-inspanningen en de financiering van meer kapitaalintensieve projecten goedkeuren.
• Bedrijfsgroeinetwerk (Business Growth Network): een interdepartementale organisatie, samengesteld uit mensen uit business units van de hele onderneming. Hun opdracht is om projecten goed te keuren en de aspirant-innovators met raad en daad bij te staan.
• Groeinetwerk (Growth Network): een organisatie op business unit-niveau, die informeel bijeenkomt om de ideeën waaraan mensen aan het sleutelen zijn te bespreken.

5.
Mythe: Innoveren is radicaal breken met het verleden
Realiteit: Innovatie combineert vaak elementen uit het verleden op een creatieve manier

Als we denken aan baanbrekende innovaties, dan stellen we ons eenzame uitvinders voor zoals Thomas Edison, die met radicale innovaties zoals de gloeilamp kwam. In de praktijk doet innovatie zich echter zelden voor in een vacuüm. Vaak komen succesvolle innovaties tot stand door elementen uit het verleden op een creatieve wijze met elkaar te combineren – een concept dat door managementauteur Andrew Hargadon omschreven wordt als ‘recombinante’ innovatie. Het verlichtingssysteem van Edison omvatte elementen van de telegraaf-, de booglicht- en zelfs de gaslichtbranche. De telefoniemaatschappijen reden mee op de rug van de spoorwegen om telefoonlijnen aan te leggen en op zijn beurt maakte het internet gebruik van het telefonienetwerk om gegevens over te brengen. En nu worden elektriciteitsdraden gebruikt om gegevens met een hoge snelheid te transporteren.
In een recent verleden bracht Apple met zijn iPhone en zijn online iTunes-muziekwinkel een revolutie teweeg in de sector van de draagbare digitale muziek. Apple was echter niet de eerste die op het toneel verscheen met digitale muziek of draagbare digitale spelers. Apple schiep alleen maar de beste combinatie van een gebruiksvriendelijke muziekspeler en een geschikt geprijsd systeem van online muziek. Aan de technologie was niets radicaals, maar Apple creëerde wel baanbrekende waarde voor de klanten, door met de beste digitale muziekoplossing te komen.
Vergelijk dat met de Newton, de PDA van Apple en meteen zijn beruchtste mislukking. De Newton was een technologisch juweeltje, met onder meer handschriftherkenning, een nieuw besturingssysteem en een heleboel andere vooruitstrevende snufjes. De consument zag er echter gewoon de waarde niet van in. De conclusie is dan ook dat radicale innovaties vaak geen succes kennen en dat de succesvolste innovaties vaak helemaal niet radicaal zijn. je moet niet de eerste zijn om een probleem op te lossen, je moet de eerste zijn om de juiste oplossing aan te reiken – een oplossing die elementen ontleent aan eerdere innovaties om op die manier nieuwe waarde voor klanten te ontsluiten.

6.
Mythe: Vergissingen zijn duur
Realiteit: Vroege vergissingen zijn winstgevend

Het afvoeren van een project gelijkstellen aan een mislukking, is één van de meest storende kenmerken van heel wat bedrijfsculturen. In een dergelijke omgeving zullen managers er vaak alles aan doen om te vermijden dat hun eigen projecten afgeblazen worden, ook al tonen de feiten het tegendeel aan. Ze zullen ook met tegenzin projecten aanpakken die als riskant ervaren worden, omdat nu eenmaal neergekeken wordt op fouten.
Innovatie en risico gaan echter hand in hand. Vergissingen zijn de dienaren van het succes. De legendarische ijshockeyspeler Wayne Gretzky heeft ooit eens verklaard: ‘Je mist 100 procent van de schoten die je niet probeert.’
Robert A. Cooper, die een programma leidt voor de Knowledge Intensive University, het bedrijfsproces van DuPont dat erop gericht is breder denken aan te moedigen, adviseert: ‘Doe niet aan risicobeheer van mislukkingen. Beheers de kosten van mislukking.’ Met andere woorden: succesvolle innovators schuwen vergissingen niet. Feit is dat ze heel wat fouten maken, maar ze doen dat op een goedkope manier en vroeg in de wedstrijd. Succesvolle innovators experimenteren in de vroege stadia van de ontwikkeling van potentiële kansen. Ze maken gebruik van ruwe prototypes om ideeën snel uit te testen en te verfijnen, naarmate ze verdergaan in het ontwikkelingsproces.
Kijk hoe bij automobielproducent Toyota dubbelzinnigheid wordt toegestaan en hoe het experiment wordt aangemoedigd om te komen tot een beter auto-ontwerp. De onderneming stelt vaak parallelle ontwikkelteams samen om te sleutelen aan ontwerpconcepten voor nieuwe wagens, waarbij van meet af aan duidelijk gemaakt wordt dat er slechts één wordt uitverkoren. De kostprijs van dat dubbel gebruik wordt echter ruimschoots gecompenseerd door het feit dat Toyota op die manier in staat is om een grotere verscheidenheid van ontwerpconcepten te verkennen, tegen een relatief lage kostprijs in de vroegste stadia van de productontwikkeling. De onderneming heeft begrepen dat het grootste risico er niet in bestaat het verkeerde pad te bewandelen, maar wel sommige paden links te laten liggen.

7.
Mythe: Vermijd omwegen
Realiteit: De omwegen kunnen de bestemming zijn

Al het gepraat van managementconsultants over kernvaardigheden geeft voeding aan nog een andere mythe: je moet de ogen gericht houden op de weg voor je en je niet laten afleiden door omwegen. Maar de aandacht gevestigd houden op de weg kan ook gevaarlijk zijn als dat het perifere gezichtsvermogen van jouw bedrijf belemmert. Soms kan een omweg uiteindelijk zelfs de hoofdweg worden.
Om een voorbeeld te noemen: ondanks de onophoudelijke zoektocht naar de ‘killer applicatie’ (een toepassing waar je al snel niet meer zonder kunt), weet niemand precies waar een innovatieve technologie zich ten langen leste zal nestelen. Lasers werden ontworpen als nauwkeurige meetinstrumenten, maar ze brachten uiteindelijk een revolutie teweeg in de oogheelkunde en in de consumentenelektronica. Microgolven moesten aanvankelijk dienen voor militaire communicatie, maar uiteindelijk warmen ze nu ons eten op in magnetrons. En wie zou ooit gedacht hebben dat beltonen op mobieltjes, die ooit uitgedacht werden als marketinggimmicks voor platenlabels en telefoonoperators, tegen 2003 zouden uitgroeien tot een markt van 3,5 miljard dollar, wat neerkomt op bijna 10 procent van de globale muziekmarkt, die 32 miljard dollar waard is?
Nog een voorbeeld van een omweg die geleid heeft tot een omvangrijke activiteit:een transactiemonitoringmechanisme dat nooit de bedoeling had om te ‘innoveren’. Eind jaren negentig kwam eBay op basis van een marktstudie tot het besluit dat consumenten geen auto’s wensten te kopen of te verkopen op zijn site. Ongeveer tegelijkertijd voerde eBay’s in zijn financiële functie een filter in om ongewoon hoge dollartransacties aan het licht te brengen. De filter begon op de eBay-site voor modelautootjes transacties te ontdekken van 5000, 10.000 en zelfs 20.000 dollar. Het was duidelijk dat de gebruikers heuse auto’s verhandelden op de site van de modelwagentjes, omdat dat de dichtstbijzijnde eBay-categorie was die ze konden vinden. Het onderzoek was misleidend geweest en eBay reageerde met de invoering van eBay Motors, dat tegenwoordig een van de grootste sites van het bedrijf geworden is.

Besteed dus maar aandacht aan die omwegen, want het zouden wel eens zwakke signalen kunnen zijn voor ’the next big thing’.

8.
Mythe: Innovatie gaat over nieuwe zaken creëren
Realiteit: Er zijn vele wegen die naar innovatie leiden

Innovatie roept onveranderlijk de gedachte op van nieuwe technologieën die ontkiemen in R&D-laboratoria of van nieuwe producten die hun weg vinden via het proces van nieuwe productontwikkeling. In werkelijkheid kan innovatie echter vele vormen aannemen.
Starbucks , bijvoorbeeld, vond niet de koffie uit, maar het schiep wel een innovatieve ervaring voor de klanten rond een uitnodigende winkelomgeving, die intussen is uitgegroeid tot de derde belangrijkste plek in het leven van de consument – thuis, het werk en Starbucks. Evenzo verschillen de computers van Dell niet zoveel van die van zijn concurrenten, maar de methode die het aanwendt om producten rechtstreeks bij de klanten thuis af te leveren, heeft het tot één van de grootste en meest winstgevende computerbedrijven ter wereld gemaakt.
Op dezelfde manier maakt Toyota wel goede wagens, maar schuilt het ware geheim van zijn succes in het Toyota-productiesysteem, een stel fabricageprincipes die de onderneming in de loop van de decennia heeft aangescherpt om uiteindelijk ’s werelds meest productieve autofabrikant te worden.
Managers moeten ruimer nadenken over hun hele bedrijfssysteem als ze op zoek gaan naar innovatiekansen. Het bedrijfssysteem omvat niet alleen het ‘wat’ (de producten, technologieën en diensten die gecreëerd worden), maar ook het ‘wie’ (de klantensegmenten die bediend worden en de behoeften waaraan voldaan wordt), het ‘hoe’ (de aangewende bedrijfsprocessen en -capaciteiten) en het ‘waar’ (de kanalen die gebruikt worden om op de markt te geraken). Al die dimensies bieden mogelijkheden voor innovatie.
Chemiegroep DuPont heeft die systematische kijk op innovatie ter harte genomen door zijn mensen ertoe aan te zetten ‘verder te denken dan de molecule’, een verwijzing naar de producten en het erfgoed van de onderneming. De activiteiten van DuPont beperken zich al lang niet meer tot chemische producten (die in veel gevallen basisproducten geworden zijn), maar de onderneming gooit, op zoek naar waardecreatie, haar netten nu ook verder uit, gaande van de onderdelenmarkt en merkbekendheid tot financiële diensten. Dat verklaart waarom de onderneming haar Knowledge Intensive University in het leven heeft geroepen, die al geleid heeft tot miljarden dollars aan nieuwe zakelijke activiteiten.

9. De innovatieradar

Om ruimer te zoeken naar mogelijkheden tot innovatie is het voor managers belangrijk om een meer holistisch standpunt in te nemen tegenover innovatie.
Edwin Land, de uitvinder van de polaroidcamera, stelde dat ‘creativiteit het plotseling staken van domheid’ is. Om innovatie echt te begrijpen, zult je uzelf moeten ontdoen van alle mythen en misvattingen die innovatie omringen.
Tracht dus een beter onderdak te vinden voor de ideeën die je nu al genereert. Bouw een innovatiecompetentie op. Stel jouw innovators net genoeg structuur en procedure ter beschikking. Maak van het verleden gebruik als hefboom en concentreer je op wat werkt, niet gewoon op wat nieuw is.  Moedig mensen aan om in vroege stadia van het innovatieproces fouten te maken. Volg de toeristische route op weg naar het creëren van waarde voor de klanten. Denk verder dan producten en technologieën als je naar innovatiekansen speurt.
Als je de mythen rond innovatie, genoemd in dit artikel, kunt ontzenuwen, dan bent je op de goede weg om innovatie te beheersen.

10. Innovatie in Nederland

Natuurlijk zult je nu verzuchten dat we in Nederland door Tabaksblat en allerlei toezichthoudende instanties niet meer de ruimte hebben om te innoveren. Dat is echter geen goed excuus. De in dit artikel genoemde ondernemingen vallen onder de SOX, dat zo mogelijk nog strenger is. Zoals in het artikel ‘Corporate governance geen kwestie van regelgeving maar van mentaliteit’ is gesteld, is er voor innovatie wel degelijk ruimte. Hierbij past echter geen kruideniersmentaliteit. Het lef van ondernemerschap is onontbeerlijk, en je loopt daarbij het risico periodiek de mist in te gaan.
Als jouw lange-termijnvisie beperkt is tot de volgende kwartaalcijfers, dan heeft jouw organisatie op langere termijn geen toekomst. Als innovatie beperkt wordt tot dat ene baanbrekende concept, dan kunt je er zeker van zijn dat innovatie je weinig oplevert. Slechts als je innoveren daadwerkelijk als een werkwoord opvat en je hiervoor de ruimte creëert binnen jouw organisatie, dan kunt je continuïteit op langere termijn veilig stellen.
Als je blijft denken 1+1=2, dan komt je niet verder. Goed ondernemerschap vereist dat je in staat bent om van 1+1 minstens 3 te maken. Of voldoet je liever aan het beeld van die grijze muis, die nooit iets fout doet en dus ook niets bereikt?