Leiderschapsstijl en de Veiligheidsladder

3 vormen van leiderschap in veiligheid

Leiderschap in veiligheid komt in drie vormen:

1. Leiderschap in de vorm van top management commitment.
2. Leiderschap in de vorm van operationeel management en sturen op veiligheidsgedrag.
3. Leiderschap in de vorm van persoonlijk leiderschap, verantwoordelijkheid nemen en voorbeeldgedrag.

De scheidslijn tussen deze drie vormen van Safety Leadership zijn niet zwart-wit. Persoonlijk leiderschap in veiligheid is belangrijk voor iedereen in een organisatie, niet alleen voor leidinggevenden. Op trede 4 en 5 van de Veiligheidsladder zijn directie, management en direct leidinggevenden zich zeer bewust van hun voorbeeldrol. Zij hebben veiligheid en gezondheid als kernwaarde bestempeld en communiceren dit ook als zodanig. 

Verschillende leiderschapsstijlen

Leiderschap kan gekoppeld worden aan een leiderschapsstijl. Er is veel literatuur over leiderschapsstijlen beschikbaar. In dit artikel beschrijf ik de leiderschapsstijlen die van belang zijn voor veiligheid en ik leg de relatie naar de Veiligheidsladder. Een goede leider kan, naast zijn of haar voorkeursstijl, overschakelen naar een andere leiderschapsstijl indien noodzakelijk. Dit noemen we situationeel leiderschap. Situationeel leidinggeven betekent bewust kiezen, afhankelijk van competentie en motivatie van een medewerker, voor meer of minder sturing op de taak of meer of minder ondersteuning op de relatie. In een crisissituatie bijvoorbeeld kan een directieve leiderschapsstijl effectiever zijn. Bij het aansturen van een onervaren nieuwe medewerker, kan een meer taakgerichte leiderschapsstijl effectiever zijn.

Naast het basisprincipe van situationeel leiderschap zien we in de praktijk de behoefte aan verdieping van leiderschapsstijlen op de overgang van trede 3 naar trede 4 op de Veiligheidsladder. Immers vanaf trede 4 is veilig werken een waarde die medewerkers van binnenuit voelen. Mensen zijn dan intrinsiek gemotiveerd om veilig te werken. De gehanteerde leiderschapsstijl is sterk van invloed op de motivatie van de medewerker en het moreel van de groep. Een krachtig concept voor motivatie in relatie tot leiderschap is ontwikkeld door McGregor (1960). Hij beschrijft een leiderschapsstijl waarbinnen medewerkers maximaal gemotiveerd worden door de manier hoe een leider zijn mensen ziet. Zijn theorie heet X- en Y-theorie.

Een andere indeling in leiderschapsstijlen is beschreven door Bass (1985):

1. Transactionele leiders
   Uitgangspunten zijn externe motivatie en operante conditionering, met de nadruk op corrigeren en straffen.
2. Transformationele of charismatische leiders
   Deze leiders moedigen medewerkers aan door een heldere visie (purpose) en door medewerkers het gevoel te geven dat ieder individu belangrijk is. Uitgangspunt is interne motivatie door middel van het geven van autonomie (verantwoordelijkheid) en het faciliteren van een lerende omgeving waarin mensen zich steeds kunnen ontwikkelen (uitdaging bieden). Operante conditionering is in deze context vooral gericht op waardering en beloning van gewenst gedrag.

In de praktijk zien we in organisaties tot en met trede 3 voornamelijk transactioneel leiderschap. Dat is ook niet erg omdat de nadruk tot en met trede 3 vooral ligt op compliance gedrag, het voldoen aan regels. Vanaf trede 4 is meer participatie gedrag wenselijk (initiatief nemen, proactieve en lerende mindset, persoonlijk leiderschap). Participatie gedrag ontstaat als mensen intrinsiek gemotiveerd zijn. Daarom is vanaf trede 4 voornamelijk transformationeel leiderschap wenselijk. Ik schrijf voornamelijk omdat compliance gedrag natuurlijk altijd een aandachtspunt blijft, ook op trede 4 en 5.

Transformationele leiders zijn succesvol als het gaat om het stimuleren van werknemers om veilig te werken. Een transformationele leider inspireert en beïnvloedt door middel van idealen. Hij of zij overtuigt de medewerker dat een betere veiligheidscultuur haalbaar is en spreekt vertrouwen uit in de competenties van medewerkers dat deze doelen ook behaald kunnen worden. Deze persoon stimuleert intellectueel. Medewerkers worden uitgedaagd om innovatieve manieren te bedenken die de veiligheid verder verbeteren en gestimuleerd dit met elkaar te delen.

Deze persoon geeft individuele aandacht aan medewerkers geven toont oprechte persoonlijke aandacht voor hun welzijn en veiligheid. Deze persoon straalt een warme persoonlijkheid uit (charisma), komt overtuigend over, neemt stelling in en doet een beroep op de medewerkers op een emotioneel niveau, zoals het belang van veiligheid voor het thuisfront. Geeft veiligheid en gezondheid voortdurend meer aandacht dan financiële- of productieresultaten. Heeft de eigen taken en verantwoordelijkheden op het gebied van veiligheid en gezondheid haarscherp op het netvlies. Deze laatste zin geldt vanaf Veiligheidsladder trede 3. Deze is vanuit de Governance Code Bouw vanaf 2025 verplicht om behaald te hebben.

De gedragspatronen van het topmanagement worden gekopieerd door de managementlagen daaronder, en vandaar verder naar de werkvloer. Dat gaat vanzelf. Deze valkuil verdwijnt als het management ziet dat veiligheid als kernwaarde een kapstok is voor proactief nadenken en handelen, betere communicatie en effectiever leiderschap. Veiligheid en gezondheid als hefboom naar een professionelere organisatie dus. Dit besef is een kenmerk vanaf trede 4.

Safety Culture Maturity Model

Er zijn verschillende gradaties van management commitment die ik op evenzoveel manieren inzichtelijk kan maken. Laat ik het eens proberen met het Safety Culture Maturity Model (Fleming, 2000). Laat uw topmanager zijn of haar eigen commitment inschalen op de volgende niveaus (trede 5 is de hoogst haalbare score).

Trede 1: Veiligheid wordt gezien als lastig en duur. Veiligheidsprojecten worden soms goedgekeurd maar topmanagement blijft op afstand.

Trede 2: Veiligheid staat op de agenda van het topmanagement. Aanpak van topmanagement is reactief. Ongevallen worden gezien als stommiteit. Acties vinden plaats na een incident, een klacht of hoge faalkosten. Communicatie is directief  en vindt top-down plaats.

Trede 3:  Management stuurt op ontwikkelen en vastleggen van procedures, systemen, dashboards, rapportages en sturings- en controlemechanismen. Aanpak is vooral top-down gericht. Hier en daar worden medewerkers betrokken bij activiteiten rond veiligheid en gezondheid. Vanuit de Governance Code Bouw is het vanaf 2025 verplicht om ten minste trede 3 behaald te hebben.

Trede 4: Management ziet veiligheid en gezondheid als kernwaarde en communiceert en handelt volgens veiligheidsafspraken. Management werkt intensief samen met de werkvloer om veiligheid en gezondheid te verbeteren. Er is sprake van een proactieve aanpak. Communicatie vindt zowel top-down als bottom-up plaats. Management luistert goed naar ideeën van de werkvloer.

Trede 5:  Management is de grote inspirator als het gaat om veiligheid en gezondheid. Bij elke beslissing op alle niveaus in de organisatie staan veiligheid en gezondheid voorop. Management werkt intensief samen met alle stakeholders om veiligheid en gezondheid te verbeteren. Communicatie vindt vooral bottom-up plaats.

Voor een sterke veiligheidscultuur is management commitment nodig op trede 4 of 5, dus voornamelijk transformationeel en gebaseerd op Theory Y.

Operationeel leiderschap

Operationeel leidinggevenden spelen een belangrijke rol bij de ontwikkeling van een veiligheidscultuur op trede 4 en 5, omdat deze groep een brugfunctie tussen topmanagement en werkvloer invult. Niet iedere leidinggevende is opgewassen tegen het hoge eisenpakket. In veel organisaties is de eerstelijns leidinggevende feitelijk de beste vakman die tot supervisor is gepromoveerd. De beste vakman is niet altijd de beste leidinggevende. Transformationeel Leiderschap en leiderschapstechnieken voor operationeel leidinggevenden zijn aan te leren, hoewel de ene persoon meer aanleg heeft voor deze leiderschapsrol dan de andere.

Door middel van coaching on the job kan de leidinggevende in het sturen op gedrag worden gesterkt. Door bijvoorbeeld regelmatig met een leidinggevende mee te lopen, kan worden gecoacht op risicoperceptie, dialoog met medewerkers en managers, het houden van een werkoverleg, voorbeeldgedrag, het aanpakken van belemmerende overtuigingen, stimuleren van veilig gedrag, technieken om toezicht te houden et cetera.

Het is belangrijk dat de leidinggevende een goed ontwikkeld veiligheidsbewustzijn heeft en een positieve veiligheidsattitude. Iedere leidinggevende behoort in elk geval de veiligheidsbeginselen in zijn of haar rugzak te hebben. Onderdeel hiervan zijn basisvaardigheden voor het aansturen van gedrag en het effectief omgaan met kritische overtuigingen van medewerkers. De leidinggevende leert zo meer vertrouwen en geloofwaardigheid als leidinggevende op te bouwen en om te gaan met lastige situaties en dilemma’s. De leidinggevende leert bewuster vanuit zijn of haar eigen kracht te werken en is beter in staat om verschillende leiderschapsstijlen af te wisselen.

Persoonlijk leiderschap

Persoonlijk leiderschap rond veiligheid en gezondheid is een eigenschap die je in de hele organisatie tegenkomt vanaf trede 4, ook bij medewerkers zonder leidinggevende functie. Proactief zijn is het eerste kenmerk van persoonlijk leiderschap. Proactiviteit begint, het woord zegt het al, met een actieve houding. Een actieve houding begint met de uitspraak: ‘Dit is mijn verantwoordelijkheid; ik kan en wil hier iets aan doen.’ Een proactief persoon is steeds op zoek naar manieren om zichzelf en zijn team te verbeteren (de zaag scherp te houden). Veiligheidsambassadeurs in organisaties zijn vaak mensen die persoonlijk leiderschap tonen.

Stephen Covey spreekt in dit kader ook van de Cirkel van Invloed. Een mens heeft geen invloed op alles waar die persoon zich zorgen over maakt. Die zaken waar iemand wel invloed op heeft, liggen binnen de Cirkel van Invloed. Dit besef is het beginpunt van persoonlijk leiderschap, en het vertrekpunt richting trede 4. Een proactief persoon is steeds op zoek naar manieren om zijn Cirkel van Invloed te vergroten. Het actief werken aan zelfinzicht is hier onderdeel van.

Trede 4 en 5 op de veiligheidsladder

Op trede 4 is veiligheid en gezondheid onderdeel van visie, missie, strategie en kernwaarden. Op trede 5 zijn beleidsthema’s als veiligheid en gezondheid, welzijn, milieu, efficiëntie, kwaliteit en MVO compleet geïntegreerd en wordt veiligheid en gezondheid door de hele organisatie ook beleefd als kernwaarde. Beleid op veiligheid en gezondheid is samen met de medewerkers tot stand gekomen, dat geldt ook voor de definitie van veilig en onveilig gedrag. Hierdoor wordt dit beleid als zeer waardevol gezien in de hele organisatie.

Vanaf trede 4 zijn leiders dagelijks op de werkvloer te vinden, uiteraard voorzien van de noodzakelijke persoonlijke beschermingsmiddelen, in dialoog met medewerkers over veiligheid en gezondheid. De focus ligt hierbij op de positieve dialoog. Mensen worden ‘betrapt’ op iets veiligs en ontvangen daar uitgebreid complimenten voor. De leiderschapsstijl is hoofdzakelijk transformationeel en op trede 5 gaat dit zelfs richting spiritueel leiderschap. Veiligheidsactiviteiten zoals inspecties, toolboxen, incidentanalyse worden vooral in de lijn uitgevoerd waarbij de stafafdeling een adviserende rol heeft. Op trede 5 bedenken uitvoerende medewerkers vernieuwende interventies om veiligheid en gezondheid naar een hoger niveau te krijgen.

Wanneer ben je leider in veiligheid

Leiders in veiligheid nemen praktische kennis over (gedrags- en organisatie)psychologie met plezier tot zich. Op deze manier wordt de zorg voor elkaar op ieder moment van de dag gevoeld, niet alleen binnen het bedrijf maar ook door externe stakeholders die als eigen medewerkers worden gezien. Het verbeteren van veiligheid en gezondheid wordt samen met deze externe stakeholders opgepakt. Onveilig gedrag of onveilige situaties worden door niemand in de organisatie geaccepteerd. Vooral op trede 5 is een positieve sfeer voelbaar als het gaat om het verbeteren van veiligheid en gezondheid.