Valkuilen functioneel beheer volgens BiSL

1. De droom van de functioneel beheerder

Op papier lijkt het zo gemakkelijk en aantrekkelijk: functioneel beheer als middelpunt van het heelal, ingericht volgens BiSL, zodat zowel gebruikers als ICT’ers zich kunnen laven aan alle zegeningen van de ICT, onder de bezielende regie van de functioneel beheerder. Deze droom verandert echter dikwijls in een nachtmerrie. De ICT’ers hebben hun processen al ingericht volgens ITIL en dat sluit allerminst aan op BiSL. Het met elkaar in balans brengen van de methoden krijgt vaak geen prioriteit en het geld ervoor ontbreekt meestal ook; BiSL wordt er maar wat tussen gefrommeld en dan alleen nog op operationeel niveau. (Zie ook ‘Integratie ITIL, ASL en BiSL is noodzaak of niet doen deel 1’.) De baan van functioneel beheerder blijkt dan een hondenbaan te zijn, een baan zonder instrumenten en bevoegdheden om bij te sturen. De functioneel beheerder is als een leeuwentemmer zonder zweep; hij moet de leeuwen vriendelijk vragen om netjes hun kunstjes te doen. Als dan blijkt, dat de leeuwen in het verleden een grote aversie tegen elkaar hebben opgebouwd, dan wordt zijn hoofdtaak al gauw het uit elkaar houden van de vechtende partijen door vanaf twee kanten de klappen op te vangen. En daar de functioneel beheerders in de meeste organisaties toegewezen zijn aan afdelingen waar ze eigenlijk niet thuishoren, is escalatie van de problematiek ook zinloos; het management heeft tenslotte wel meer aan het hoofd. 

2. BiSL in de praktijk

De naam functioneel beheer blijkt in de praktijk vaak voor verwarring te zorgen. Functioneel beheer zou de rol van bestuurder van de informatievoorziening moeten vervullen, de functie die bepaalt hoe de informatievoorziening in een organisatie eruit ziet en eruit komt te zien.
Vaak echter wordt deze regie-rol niet door de gebruikers overgedragen. Zij willen zelf de touwtjes in handen houden. Macht wordt hoger gewaardeerd dan deskundigheid. De term functioneel beheer wordt dan alleen nog geassocieerd met met name de uitvoerende activiteiten in het werkgebied, terwijl de term informatiemanagement voornamelijk wordt gebruikt als het gaat om de richtinggevende activiteiten die belegd zijn bij de business.

Een aantal wellicht bekende deelgebieden of activiteiten die de interactie van dit vlak met de uitvoerende vlakken van de business-en ICT-kolom beschrijven, zijn:  

• Requirements- of specificatiemanagement (van business naar communicatie/informatie: het goed en leesbaar specificeren van gewenste functionele aanpassingen);
• Changemanagement of wijzigingenbeheer (van communicatie/ informatie naar ICT: het gestructureerd aanbrengen van wijzigingen in het informatiesysteem);
• Releasemanagement (van ICT naar communicatie/informatie: het gestructureerd opleveren van aanpassingen aan het informatiesysteem);
• Transitie- of implementatiemanagement (van communicatie/ informatie naar business: het goed en tijdig doorvoeren van gewijzigde informatievoorziening en bijbehorende documentatie).

Het lijkt heel logisch, maar het is niet meer van deze tijd. Er zijn tenslotte maar weinig bedrijven voor wie ICT een core competence is van strategisch belang. ICT is meestal niet meer dan een duur bedrijfsmiddel, waarbij de effectiviteit van de ICT zelf niet van belang is, maar slechts de effectiviteit van de bedrijfsprocessen die al dan niet ICT gebruiken. Er is nauwelijks  sprake van adequaat aansturen. Het gaat om zorgvuldig en slim inkopen (Zie ook ‘Functioneel beheer en inkoop vaak bottlenecks in de ICT-leveringsketens’.) En dat is zeker geen specialiteit van de business. Juist BiSL onderkent ook deze processen. Daarom toch weer terug naar BiSL.  

3. Inrichting operationeel niveau volgens BiSL

Als voor het uitvoerende niveau het BiSL-model als referentiekader wordt gebruikt voor het functioneel beheer (zie ook ‘Begrippen en structuur van BiSL’), dan houden we in feite het volgende model over:

De concrete taken die onder het aandachtsgebied van het uitvoerende functioneel beheer vallen, zijn grofweg onder te verdelen in:  

• taken op het gebied van gebruiksbeheer;
• taken met betrekking tot functionaliteitenbeheer en
• taken in de verbinding tussen deze twee domeinen.

3.1 Taken cluster gebruiksbeheer

De taken die worden uitgevoerd binnen het cluster gebruiksbeheer moeten ertoe leiden dat de informatievoorziening goed gebruikt wordt. Hier worden dus de processen beschreven, die er voor zorgen dat er een continue en optimale ondersteuning plaatsvindt bij het dagelijks gebruik van de informatievoorziening door de eindgebruikers met de volgende processen:  

• Gebruiksondersteuning heeft als doel het ondersteunen, faciliteren en bijsturen van de gebruikers bij het gebruik van de informatievoorziening in de dagelijkse praktijk, zodat de gebruikers optimaal kunnen werken met de bestaande informatievoorziening.
• Beheer bedrijfsinformatie richt zich op een correcte opzet en inhoud van de gegevens in de informatievoorziening. Het gaat daarbij onder andere om het beheer van centrale tabellen, bewaking op een juiste hantering van het bedrijfsinformatiemodel, het treffen van maatregelen om de gegevenskwaliteit te garanderen en het verstrekken van ad hoc gegevens en managementinformatie.
• Operationele ICT-aansturing vormt de operationele aansturing van de ICT-leverancier. Op basis van eisen vanuit de bedrijfsprocessen op de aspecten beschikbaarheid, capaciteit en continuïteit worden opdrachten verstrekt en wordt de dienstverlening van de ICT-leverancier bewaakt.

3.2 Taken in cluster functionaliteitenbeheer

De activiteiten die onder functionaliteitenbeheer vallen, houden zich bezig met het continue verbeterproces met betrekking tot de vormgeving en de inrichting van de informatievoorziening. Er kunnen talloze redenen zijn die leiden tot een verandering in de informatievoorziening: het bedrijfsproces verandert, de ondersteuning van de bedrijfsprocessen kan beter, enzovoort. In dat kader zijn binnen functionaliteitenbeheer de volgende processen gedefinieerd:  

• Specificeren heeft als doel het vertalen van de gewenste veranderingen in functionaliteit, naar inhoudelijke en niet-inhoudelijke oplossingsrichtingen en het vastleggen hiervan ten behoeve van verdere realisatie van de geautomatiseerde informatievoorziening.
• Vormgeven van niet-geautomatiseerde informatievoorziening is gericht op het opzetten en onderhouden van de relevante documentatie voor het gebruik en het functioneel beheer van het informatiesysteem (procedures, werkinstructies, handleidingen, en dergelijke).
• Toetsen en testen heeft als doel ervoor te zorgen dat de gewenste verandering vlekkeloos in de organisatie wordt doorgevoerd en dat de gebruikte instrumenten, hulpmiddelen en andere ondersteuningsvormen correct zijn en correct werken.
• Voorbereiden transitie moet zorgen voor een probleemloze ingebruikname van de nieuwe en/of gewijzigde functionaliteit door alle benodigde randvoorwaarden zodanig in te vullen, dat de gewenste verandering hierna probleemloos geëffectueerd kan worden.

3.3 Taken in de verbinding tussen gebruiks-en functionaliteitenbeheer

Tussen de aandachtsgebieden gebruiksbeheer en functionaliteitenbeheer bevinden zich activiteiten die zich bezig houden met enerzijds het onderkennen van welke veranderingen noodzakelijk zijn (Wijzigingenbeheer) en anderzijds het feitelijke doorvoeren in de organisatie van de veranderde informatievoorziening (Transitie). Hoe de informatievoorziening wordt veranderd, ligt binnen functionaliteitenbeheer, en wat er verandert en de feitelijke doorvoering van de verandering in de gebruikersorganisatie liggen binnen deze verbindende activiteiten:  

• Wijzigingenbeheer heeft tot doel te komen tot de juiste besluiten over het aanbrengen van wijzigingen of vernieuwingen in de informatievoorziening. Hiertoe bevat wijzigingenbeheer een mechanisme voor het inventariseren, evalueren, prioriteren en ten uitvoer brengen van wijzigingen in de informatievoorziening.
• Transitie is gericht op de effectuering van de verandering voor de eindgebruikers, die is voorbereid in de processen van functionaliteitenbeheer en de achterliggende activiteiten van de ICT-leverancier. Transitie vormt het regiemechanisme op het in gebruik nemen van aangebrachte wijzigingen of vernieuwingen.

De valkuil van BiSL is dus, dat de inkoop als tactisch proces toch bij de business komt te liggen en niet bij het functioneel beheer. Dit leidt meestal tot ellenlange waslijsten van eisen en wensen van de gebruikers, waarvan een beetje functioneel beheerder sowieso 90% kan schrappen, omdat die 90% ofwel geen toegevoegde waarde heeft ofwel door iedere leverancier geleverd kan worden. Het gaat tenslotte om de knock-out criteria. 
Het horror-scenario voor de functioneel beheerders is, dat zij worden opgescheept met de implementatie van ICT-middelen waarvan ze al bij voorbaat weten, dat ze niet passen bij de behoefte van de organisatie. En natuurlijk krijgen zij de schuld van de mislukte implementatie.  

4. BiSL begrippenkader is bruikbaar

Net als ITIL geldt echter ook voor BiSL, dat het begrippenkader goed bruikbaar is, ook voor middelgrote en kleinere organisaties, mits ook de tactische processen, zoals bijvoorbeeld de inkoop, belegd worden bij het functioneel beheer. (Zie ook ‘BiSL maakt functioneel beheer wel erg ingewikkeld’.) Implementatie van allerlei procedures van BiSL is echter niet aan te raden. Net als ITIL gaat BiSL uit van een vrijwel oneindige beschikbaarheid van resources en het zijn slechts de grote informatieverwerkende industrieën, die daarvoor voldoende ruim in hun resources zitten. Gelukkig is implementatie van al die procedures voor kleinere organisaties ook niet nodig. Zij hebben behoefte aan het met een minimale capaciteit beheren van de ICT-infrastructuur en dus aan zoveel mogelijk gestandaardiseerde hard- en software. Functioneel beheer is dan primair een logistiek probleem ofwel functioneel beheer draagt er zorg voor dat de juiste informatie op het goede moment op de goede plaats met minimale inspanningen tegen acceptabele kosten in de goede vorm beschikbaar is. En ondanks alle tekst die rondom BiSL is verzameld, is dit in grond van de zaak wel de essentie van BiSL. Maar dat zal natuurlijk geen consultant u vertellen.