Opzet implementatie procesmanagement en verbetering

1. Drie grote vergissingen bij het beschrijven van processen

En dat is direct de, overigens veel gemaakte, eerste vergissing: dat het zou gaan om de processen in de afdelingen of de teams en dat die processen processtap na processtap heel nauwkeurig moeten worden beschreven, met daarbij nog een toelichting. 
Maar ook de wijze waarop een zorginstelling die onlangs met procesmanagement een start maakte haar primaire proces wilde beschrijven is niet de juiste. Deze instelling wilde de stromen in de organisatie los van de afdelingen en teams vastleggen, dus los van de feitelijke opzet en inrichting van de organisatie. Door de activiteiten die achtereenvolgens plaatsvinden te beschrijven onafhankelijk van de verdeling van verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden, zou de vastlegging ongevoelig zijn voor veranderingen. Dat zou veel minder onderhoud vergen. Ook dit is echter een vergissing, de tweede veel gemaakte. Een vergissing die er de oorzaak van is dat de opvatting wijd verbreid is, dat procesbeschrijvingen niet toegankelijk zijn, niet eenvoudig leesbaar, niet begrijpelijk, te abstract of dat ze  te weinig overeenkomen met de werkelijke situatie.
Een derde veel gemaakte vergissing is, dat een organisatie de processen zo beschrijft dat de beschrijving de gewenste situatie toont. Al tijdens de eerste bijeenkomsten voor het beschrijven van het proces, worden verbeteringen en veranderingen voorgesteld, besproken en vastgelegd. Een procesbeschrijving echter is niet het einde, maar het begin van het implementeren van procesmanagement, niet het resultaat van procesmanagement, maar een middel om er over te praten. (Zie ook: ‘Procesmanagement: hoe processen beschrijven’.)

2. Alternatief: de keten en haar coördinatie in kaart

De hiervoor genoemde fouten worden veelvuldig gemaakt. Via een afdelingsbenadering worden wel de processtappen zichtbaar, maar niet de verbindingen van de ene werkeenheid naar de andere. Een beschrijving los van de organisatie geeft wel een totaalbeeld, maar toont niet de oversteekpunten. Een beschrijving van de gewenste situatie geeft onvoldoende informatie over de actuele gang van zaken en daarmee te weinig houvast voor verbeteringen en maakt dat verbetervoorstellen onvoldoende zijn te funderen of te situeren.
Wanneer in een organisatie het besef er is dat iedereen met elkaar verbonden is en dat men uitsluitend samen de dingen goed kan doen, is dat een goed vertrekpunt voor procesmanagement op ketenbasis. Dan vormt elk team of elke afdeling een schakel in de keten en draagt iedereen bij aan het eindresultaat. Dat zal echter ook zichtbaar moeten worden in het procesbeeld, in het schema dat van een proces kan worden opgesteld. Maar dat is lastig, want een proces bestaat slechts in ons hoofd. Het is een beeld van hoe gezamenlijk wordt gewerkt aan het behalen van het eindresultaat en van de methode van werken die hiertoe moet worden gevolgd.
Als dienstverlener zult je bij het implementeren van procesmanagement er rekening mee moet houden dat het proces wordt uitgevoerd door verschillende actoren en dat dientengevolge de keten telkens wordt onderbroken. Elke ‘oversteek’ brengt een overdrachtsprobleem met zich mee, dat slechts kan worden opgelost door een goede coördinatie. Effectief procesmanagement houdt rekening met deze ‘grensproblematiek’. De procesbeschrijving zal dus altijd de grenzen, de overdrachten in de horizontale keten, moeten tonen. Het gaat bij het beschrijven om de keten van actoren, om de overdrachten en om het invullen van de behoefte aan coördinatie die ontstaat tengevolge van die overdrachten. (Zie ook: ‘Procesinnovatie dienstverlening: de actoren maken de dienst uit’.)

3. Implementeren: naar ‘proces control’

Het beschrijven van processen is een eerste stap op weg naar het implementeren van procesmanagement. Een procesbeschrijving is immers handig wanneer je over een proces wilt praten. Maar waar komt het managen van een proces nu eigenlijk op neer? Het beschrijven van een proces is nog geen managen van dat proces.
Procesmanagement heeft als doel dat de processen gaan doen wat ze moeten doen, dat een gewenste kwaliteit van een product of een dienst wordt gehaald en dat deze output telkens weer opnieuw wordt gehaald. Anders gezegd, procesmanagement moet jouw organisatie zekerheid verschaffen dat zonder haperen en zonder afwijkingen in het resultaat de gestelde procesdoelen worden gerealiseerd.
Daarvoor is een tweede stap noodzakelijk: de doelstellingen van de processen moeten worden gespecificeerd. Daarnaast moeten de resultaten van de processen nauwkeurig worden geregistreerd, zodat bekend wordt wat de werkelijke kwaliteit of prestatie is. Als bijvoorbeeld een zorginstelling elke zorgaanvraag op de dag van aanvraag wil afwikkelen, dan is dat een doelstelling en is deze doelstelling een norm voor het zorgproces. Als een investering in een project vooraf begroot is, dan is het begrote bedrag de norm. Het gehele procesmanagement dient gericht te zijn op het bereiken van het doel van het proces, op het behalen van de norm. Daartoe dient vooraf de gewenste kwaliteit van de output van het proces, van de dienstverlening, omschreven en nauwkeurig gespecificeerd te zijn. Deze omschrijving of specificatie is de doelstelling of de norm voor de dienst en voor het proces dat de dienst voortbrengt.
Het voorgaande klinkt in eerste instantie nogal saai: telkens moet jouw organisatie hetzelfde, vaste en nauwkeurig omschreven doel weer realiseren; het doel is de norm voor de output van het proces.
Maar de werkelijkheid is weerbarstiger dan een procesbeschrijving. Er is voortdurend onzekerheid over het behalen van de doelstellingen. Onverwachte of onvoorziene (?) gebeurtenissen zullen misschien het realiseren van de gewenste kwaliteit of de doelstellingen belemmeren. Altijd bestaat het risico dat een doelstelling niet kan worden gehaald. je zult dus de oorzaken voor de risico’s eveneens in kaart moeten brengen. En je zult moeten nagaan of er in de procesvoering met betrekking tot de risico’s maatregelen genomen moeten worden of middelen noodzakelijk zijn.

4. Proces control: van matching kwantiteit…

Het implementeren van procesmanagement vereist ‘proces control’. jouw organisatie zal na het beschrijven van de processen, na het eerste zicht op het proces, de sturing en beheersing van het proces rond moeten krijgen. Daarvoor moet je de prestaties van het proces meten en registreren. Het gaat daarbij om kwantiteiten: worden omvang, aantallen of hoeveelheden wel gehaald? Hoe staat het met de tijden, de tijdsbesteding en de kosten?
De gewenste aantallen of hoeveelheden zijn de normen of ook wel de ‘standaarden’ voor het proces. In feite verlangt je een standaard output; een output zonder afwijking. In de industrie en op vele terreinen van ons leven is dat vanzelfsprekend en zijn wij niet anders gewend. Zonder het goed te beseffen leven wij te midden van standaarden. Overal om ons heen domineren standaarden. Wij houden ons bijvoorbeeld aan voorgeschreven snelheden en aan afgesproken tijden. Wij hanteren vaste tarieven, prijzen en koersen en zijn gewend aan standaardhoeveelheden bij het kopen van een product. Energie, elektriciteit, gas en water worden geleverd op ‘standaard’ kwaliteit. Elke afwijking in de levering of beschikbaarheid noemen wij een ‘storing’ of een ‘calamiteit’.
Implementeren van procesmanagement betekent dat je de kwantitatieve doelstellingen van jouw proces zonder haperen wilt realiseren, dat je naar een bekende en voorspelbare output van het proces wilt. Vraag is echter, of kwaliteit daarmee ook meteen wordt gegarandeerd, dat wil zeggen of jouw klant dan tevreden is.

5. Proces control: … naar matching kwaliteit

Bij het sturen en beheersen van processen gaat het er niet alleen om of de omvang, de aantallen of hoeveelheden wel worden gehaald. Die kunnen redelijk eenvoudig worden gemeten en geregistreerd. Maar hoe staat dat met de kwaliteit van jouw dienstverlening? Hoe krijgt je daar meer ‘grip’ op? In de dienstverlening is ook de niet of nauwelijks te registreren kwaliteit of de tevredenheid van de klant van belang. Met de klant is er een direct contact. Tussen de leverancier en de klant, tussen beide actoren in de dienstverlening, vindt afstemming en overdracht plaats.
Een ‘genormeerde’ of ‘gestandaardiseerde’ dienst kan wel op tijd geleverd zijn, maar vraag blijft of de cliënt wel tevreden is. Is de overdracht goed gegaan? Hoe waren de uitleg en de toelichting? Is er adequaat, vriendelijk en begrijpelijk gecommuniceerd, nadat de aanbieder de dienst had verricht? Wellicht werd de zorgvragende cliënt gedeeltelijk verward en nog met vragen achter gelaten, omdat de ‘leverancier’ van de dienst weer op weg moest naar de volgende cliënt.
Belangrijk is dat het procesmanagement zodanig vorm wordt gegeven dat daarin afstemming en overdracht een plaats krijgen. Dit klinkt misschien abstract, maar concreet betekent het, dat de wisselwerking of communicatie tussen de spelers moet kunnen worden getoond. De dienst wordt niet alleen geproduceerd maar ook gecommuniceerd, onmiddellijk na de ‘productie’. De dienst wordt door de aanbieder niet anoniem geleverd, zoals bijvoorbeeld een industrieel product aan een ver verwijderde consument in een winkel, maar in het zicht van de maker en de leverancier van de dienst. Belangrijk is te weten hoe het daar staat met de acceptatie en aanvaarding van wat is geleverd.

6. Implementeren procesmanagement: het verbeterproces

De eerste stap in procesmanagement is dus het beschrijven van het proces. Daarvoor moet het proces helder zijn en moeten de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk zijn. Tijdens de volgende stap dienen de doelstellingen van het proces te worden bepaald en wordt gezorgd voor ‘control’ van zowel de kwantiteiten als de kwaliteiten. Meten en registreren, kennis en vakmanschap staan in dienst van het sturen en beheersen van de processen op weg naar een stabiele output. Deze stap moet continuïteit en zekerheid in het leveren van kwaliteit waarborgen. Daarbij is niet elke afwijking of variatie te meten en te weten: veel gebeurt in een directe relatie tussen bijvoorbeeld een zorgverlener en zijn cliënt. Tijdens of na deze tweede stap mag een organisatie verwachten dat zij in staat is om telkens weer opnieuw, zonder afwijking, storing of onaangename verrassing, de gewenste kwaliteit te leveren. Vervolgens kan de derde of laatste stap worden gezet: het verder verbeteren van het proces.
Samengevat komt het implementeren van procesmanagement neer op:

• Stap 1: het beschrijven van het proces (inzicht);
• Stap 2: het matchen van kwantiteit en kwaliteit van het proces (proces control);
• Stap 3: het verbeteren van het proces.

Wanneer je deze eerste twee stappen hebt gezet, kunt je gaan verbeteren. Eerst moet dus duidelijk zijn hoe jouw product of jouw dienst tot stand komt. Wat komt er allemaal bij kijken, wat is nodig? Vervolgens moet blijken dat jouw organisatie in staat is om over een langere periode een vooraf bepaalde en gewenste kwantiteit en kwaliteit te leveren. We noemen dat ‘proces control’. Pas daarna heeft het zin om ‘aan de knoppen van het proces’ te gaan draaien: om het wat en het hoe van een bepaalde inzet te veranderen en zo de output te verbeteren.

Het verbeteren van processen is niet zomaar wat sleutelen. Het is een vak op zich. Er komt heel wat bij kijken. je doet het vooral samen, met het team of met de teams die samen het proces gestalte geven. Verbeteren is niet alleen jouw ‘gezond verstand’ gebruiken. je kunt gebruik maken van diverse technieken, instrumenten of gereedschappen. Achter deze technieken liggen bepaalde ideeën of theorieën over productiviteit, creativiteit, communicatie en het oplossen van problemen. je zult daarom wel een tool moeten hebben, die jouw benadering ondersteunt. Denkt je daarbij niet alleen aan typische ‘Six Sigma’ methoden en technieken, maar ook aan methoden en technieken voor bijvoorbeeld het voeren van een gesprek en voor training van vaardigheden in het luisteren en improviseren.

Bij het implementeren van procesmanagement komt men vaak niet toe aan verbeteren en aan het verankeren van verbeteringen. Een goede organisatie van procesmanagement is echter zo opgezet dat er sprake is van ‘permanent’ verbeteren. Implementeren van procesmanagement betekent ook implementeren van het ‘procesverbeteringsproces’. Ook het verbeteringsproces dient georganiseerd, gestuurd en beheerst te worden, dient ‘in control’ te zijn. Het verbeteren van processen is een spannende bezigheid. Creativiteit, vakmanschap en doorzettingsvermogen zijn vereiste kwaliteiten voor het uitvoeren en managen van verbeteren. Vragen zijn steeds opnieuw of de beoogde verbeteringen worden gerealiseerd, hoe de daadwerkelijke kosten van de inspanning zich verhouden tot de aanvankelijk geschatte baten van de oplossing, hoe je ‘klanttevredenheid’ meet en hoe tevreden jouw klant eigenlijk moet zijn.

Na het beschrijven van het proces en nadat een constante, een zekere en continue kwantiteit en kwaliteit van het proces zijn geborgd of zeker gesteld, begint de uitdaging van een steeds betere bedrijfsvoering, met een maximale klantgerichtheid en met minimale overheadkosten. (Zie ook: ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.)
Procesmanagement lijkt vaak saai, maar is in feite topsport, waarbij de lat steeds weer iets hoger wordt gelegd.