Marketing in de zorg: complex maar toch niet moeilijk

1. Marktwerking in de zorg

Dat je hierbij in een onmogelijke spagaat wordt gedwongen is geen reden om dat niet te doen. Als je die spagaat niet kunt realiseren, dan speelt je niet echt mee.
Zorginstellingen (met name de care) werken vaak lokaal en daarom is mond-tot-mondreclame het belangrijkste marketingwapen. Bottomline gaat het bij zorginstellingen om de maximalisering van de dienstverlening aan de klant, en dat tegen een doorgaans gelimiteerd budget. De prijs per verrichting zal weliswaar uitonderhandeld moeten worden met de zorgverzekeraars, maar per zorginstelling zal het budget per verrichting nauwelijks verschillen. Zorginstellingen die hun concurrentiepositie willen verbeteren door prijsconcurrentie, zullen er al heel snel achterkomen, dat degenen aan wie de zorg verleend wordt, geen behoefte hebben aan de zorg van prijsvechters. Dat betekent dat de marketing zich met name zal moeten richten op:

• het maken van strategische keuzes met betrekking tot:
  • dienst-marktcombinaties (wat is mijn business?),
  • het bepalen van de positie in de keten (wat doe ikzelf en wat besteed ik uit?)
• het verbeteren van service en imago (hoe zorg ik ervoor dat men naar ons toe wil), gedreven door de genoemde mond-tot-mondreclame.

2. Marktstrategie in zorgmarketing: welke doelgroepen?

De eerste vraag die een zorgmarketeer moet beantwoorden is: ‘Wie is onze klant?’. We kunnen verschillende doelmarkten onderscheiden, zoals een zakelijke markt en een particuliere markt. De zakelijke markt bestaat uit cliënten als zorgkantoren, gemeenten, huisartsen, verzekeraars en wellicht ook wooncorporaties, projectontwikkelaars en werkgevers. Gezien de scope van dit artikel echter, de maximalisering van de service aan de klant, zullen we niet verder ingaan op de zakelijk markt. In de particuliere markt hoeft een zorginstelling zich door de modernisering van de AWBZ niet meer te beperken tot haar traditionele doelgroep. Zij kan in principe kiezen tussen de volgende twee basisbenaderingen:

• deelnemen in ketens van verschillende zorgverleners die zich richten op de verzorging van de wieg tot het graf;
• zich specialiseren in een niche-markt.

Indien je kiest voor specialisatie in een niche-markt, is integratie in bestaande ketens een eerste marketingdoel. jJ kunt dit realiseren door je aan te bieden in regionale ketens of door jouw specialisme dusdanig te perfectioneren, dat je zich niet meer hoeft aan te bieden, maar gevraagd wordt. Deze laatste optie bestaat in feite alleen in de ‘cure’. Als je kiest voor deelname in ketens die verzorging bieden van ‘de wieg tot het graf’, dan zal in de meeste gevallen netwerkmarketing bij potentiële ketenpartners de aangewezen weg zijn voor jouw marketing.
U kunt er echter ook voor kiezen je nadrukkelijk te richten op de opzet van de zorgketen. Dat betekent dat je het natuurlijke aanspreekpunt moet zijn voor jouw doelgroep, die zorg behoeft. In logistieke termen gezegd: je managet dan het klantorderontkoppelpunt.
Het klantorderontkoppelpunt (KOOP) is het punt waar het productieproces overgaat van voorraadgestuurd naar klantgericht. Voor hulpmiddelen is dit heel duidelijk. Voor het KOOP worden de hulpmiddelen gemaakt, zodat een distributiecentrum beschikt over voldoende voorraad. Vervolgens komt daadwerkelijk de vraag naar dit product en dan is het leveringsproces gericht op de klant, door bijvoorbeeld bezorging of begeleiding bij het gebruik. In een verpleeghuis geldt hetzelfde. Voor het KOOP zitten het gebouw, de bemensing en de infrastructuur. Na het KOOP telt de individuele klant met zijn behoeften. In de thuiszorg gaat het primair om mensen. Voor het KOOP zit de medewerker die bepaalde competenties heeft en na het KOOP zitten diezelfde medewerkers, die die competenties gebruiken om de door de klant gevraagde dienst te leveren.
Voor dit KOOP zijn zaken als schaalgrootte van groot belang, om een zo goedkoop mogelijk leveringsproces te krijgen. Na het KOOP is het de service die van belang is, om ervoor te zorgen, dat de klant er de vraagprijs voor over heeft. Het management van dit KOOP is dus van cruciaal belang en met name ook de keuze waar dit precies in de zorgketen gelegd moet worden, om zowel de service als de kosten te kunnen managen. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.)
Het is dus nu veelal de klant zelf, die dit klantorderontkoppelpunt moet managen. Het komt erop neer dat de zorg nauwelijks vraaggestuurd werkt. Anders gezegd: de zorg houdt zich niet bezig met de zorg voor de patiënt, tenzij de patiënt zelf in staat is aan de desbetreffende zorgverlener duidelijk te maken, dat deze toch echt bij hem moet zijn. De marktwerking versterkt het huidige mechanisme, dat vanuit de marketing gezien stamt uit het stenen tijdperk, nog eerder dan dat het dit verzwakt. Luisteren naar de patiënt en het vaststellen van een adequate diagnose, is op zichzelf geen verrichting en wordt dus niet vergoed als een verrichting. Waarom zou je je hier dan nog mee bezighouden als zorginstelling?
Klantgericht denkende zorginstellingen worden door het huidige mechanisme gefrustreerd. Voor de marketing van een keten is het echter een inkoppertje. Door het klantorderontkoppelpunt te managen, wordt je dominant in de zorgketen en wordt je het aanspreekpunt voor de klant. Het gunnen van werk aan anderen is dan jouw keuze. Voor die keuze is bepalend of die anderen bereid zijn op hun beurt ketenkosten te dragen en je een goede deal voor te stellen.
Voordeel van organisatie van de zorgketen voor de ketenpartners is, dat zij hun overhead kunnen beperken en ook niet hoeven te onderhandelen met de zorgverzekeraars. Nu hebben juist de zorgverzekeraars een perfecte onderhandelingspositie, omdat de zorgverleners niet georganiseerd zijn. Op het moment dat zorgketens zich in regio’s weten te organiseren tot de zorgverlener die de klant moet willen, moeten zorgverzekeraars vechten om deze klant binnen te halen, waardoor de situatie ineens 180 graden gedraaid wordt.

3. En wie is die klant dan wel en wat bieden we?

De discussie over het klantorderontkoppelpunt heeft te maken met keuzes betreffende het proces. De business waarvoor een zorginstelling kiest en de doelgroep waarop zij zich richt, zijn daarmee nog niet aan de orde geweest. Daarvoor moeten vragen beantwoord worden als bijvoorbeeld:

• Wilt je zich richten op vermogende 55-plussers?
• Wilt je zich richten op demente bejaarden?
• Wilt je zich richten op de gezondheid van ouderen of op een ontzorgde oude dag voor jouw klanten en welke faciliteiten biedt je dan:
  • Gaat je in vastgoed?
  • Regelt je beveiliging?
  • Welke andere services bent je bereid te leveren?
• Wilt je zich richten op het bieden van een complete zorg voor een lokale doelgroep?
• Wilt je zich richten op bedrijven, bijvoorbeeld op het zo snel mogelijk weer oplappen van zieke werknemers (en maakt het dan uit of het een productiemedewerker of een directielid betreft).
• Wilt je zich richten op re-integratie van zieke werknemers:
  • door deze zo snel mogelijk af te voeren of
  • door ze werk te laten doen wat ze nog wel aankunnen.

Dus kortom, voor welke business kiest je? Zo kiezen veel thuiszorginstellingen voor een marktpositionering in de trant van ‘voor zorg, wonen en welzijn’, ‘zorg dichtbij’ of ‘wij zorgen voor u!’. Rondom deze thema’s kunnen vanuit de wensen en behoeften van individuele cliënten, nieuwe producten en diensten ontwikkeld worden. Denkt je bijvoorbeeld aan personenalarmering, professionele alarmopvolging, woonhuisautomatisering (domotica), thuiszorg-online, vervoers- en vrijetijdsdiensten, financiële diensten en tuin-, woning- en huishouden-gebonden diensten. Het is belangrijk dat je hierbij uitgaat van eerder onderkende doelmarkten en klantgroepen. Zo ontwikkelt je voor actieve senioren andere producten en diensten dan voor de groep minder validen of chronisch zieken.
Als zorginstellingen moet je voldoende kennis, kunde en capaciteit paraat hebben om zorg te kunnen verlenen op de momenten en plaatsen dat cliënten daar behoefte aan hebben. Echter hangt aan alles een beschikbaar budget. Een belangrijke vraag is daarom, welke zorg je wel en welke zorg je niet meer extramuraal kunt leveren en onder welke voorwaarden. Dit is een commercieel, zorgtechnisch, organisatorisch en financieel vraagstuk:

• Niet leveren betekent, dat de klant automatisch ook gaat inkopen bij jouw concurrent.
• Wel leveren betekent soms, dat je een verliesgevende dienst moet leveren.

In het laatste geval ligt het voor de hand om outsourcing te overwegen van een operationele dienst, zeker als je het klantorderontkoppelpunt in de zorgketen kunt managen. Dit is vaak een kwestie van het afsluiten van goede contracten en een adequaat systeem waarmee ook de aansturing van de ingekochte diensten en de rapportage over deze diensten plaats kunnen vinden.
Kortom, het gaat er dus om te bepalen op welke doelgroepen je zich richt, wat hun behoeften zijn en wat bij hun budget past. Wie de operationele uitvoering voor zijn rekening neemt, is niet relevant, mits wel het leveringskanaal geregisseerd wordt. Daarvoor is van belang dat er een aanspreekpunt is voor de klant. Dit aanspreekpunt heeft de regie.

4. Contactstrategie in zorgmarketing: welke contactkanalen of distributiekanalen?

Zorginstellingen zullen toegankelijk moeten zijn. Toegankelijk zijn betekent dat klanten en hun vertegenwoordigers (mantelzorgers) gemakkelijk contact kunnen leggen met de zorginstelling. De vraag is nu: welke cliënten (klantgroepen) bedient je via welke contactkanalen (zorgcoördinator, accountmanager, verzorger, winkel/uitleencentra, website, callcenter, e-mail, brief, enzovoort) met welke producten, diensten en services? Een goede multi-channel strategie betekent kiezen voor een optimale afstemming tussen contactkanalen, klantgroepen, klantprocessen en de wensen en behoeften (kanaalvoorkeuren) van de cliënten zelf. (Zie ook ‘Business development in de zorg’.) Van belang is ook dat je zich realiseert dat als het gaat om ouderen, het vaak de kinderen zijn, die zich oriënteren en als het gaat om meer urgente zaken (bijvoorbeeld opname in een verpleegtehuis of inleen van hulpmiddelen) het eveneens juist de kinderen zijn die vaak de inkoop van diensten waarnemen.
In dit verband kan ook de positie van de traditionele thuiszorgwinkel interessant zijn. Veel thuiszorginstellingen willen hun (nu nog vaak verliesgevende) thuiszorgwinkels en uitleencentra centraliseren, afbouwen of afstoten, maar wellicht zijn juist deze distributie-, verkoop- en servicepunten essentieel voor het succesvol uitvoeren van een (wijkgerichte en) klantgerichte bedrijfsstrategie (‘zorg dichtbij’). Winkels en uitleencentra kunnen tal van mogelijkheden bieden voor het behouden en werven van klanten.

5. Prijsstrategie in zorgmarketing: WMO, PGB, PVB, welke prijsmodellen en prijzen?

Zorginstellingen zijn niet gewend te spelen met het instrument ‘prijs’. Met het zorgkantoor worden productie-uren en productiekosten afgesproken, veelal gebaseerd op sectorbrede kostprijsindicaties voor verleende zorguren. Door modernisering van de AWBZ (WMO, PGB, PVB) komt daar nu snel verandering in.
Als zorginstelling moet je tegenwoordig weten wat de exacte kostprijs is van jouw producten en diensten. Op basis van de kostprijs, de vraag uit de markt, de eigen concurrentiepositie en het vereiste rendement (winstmarge) kunt je dan aantrekkelijke verkoopprijzen vaststellen. Hierbij kunt je verschillende prijsmodellen hanteren, al naar gelang de doelmarkt en klantgroep.
Hierbij komt je natuurlijk op glad ijs. Een te scherpe prijsstelling zal de klanttevredenheid en de medewerkerstevredenheid onder druk zetten. Toch is die scherpe prijs noodzakelijk om concurrerend te blijven.
Daarom wordt het tijd om jouw productieproces onder de loep te nemen, waarbij er meestal twee aangrijpingspunten zijn:

• overheadkosten,
• snijverliezen

Overheadkosten hebben betrekking op inspanningen die wel verricht worden, maar waar geen opbrengsten tegenover staan. Te denken valt aan managementkosten en stafdiensten, maar ook aan kosten die het ‘even de tijd nemen om met een klant te praten’ met zich meebrengt.
Snijverliezen hebben te maken met reistijden en speling in de planning tussen meerdere verrichtingen.
Beide zijn tot op zekere hoogte onvermijdelijk, met name met het oog op de service. Minimalisering echter door slim organiseren komt ten goede aan een concurrerende prijs of meer marge.
Des te minder tijd en inspanningen klanten hoeven te leveren om zorg in te kopen, des te sneller is men geneigd om tot aanschaf over te gaan. Klanten (zowel zakelijk als particulier) kiezen voor waar voor hun geld en dus blijft service een belangrijk aandachtspunt. Kwaliteitszorg moet voldoen aan het HKZ-model. Helaas is dit een normatief model. Vanuit marketingoptiek is het vaak beter om kwaliteit in te vullen op basis van de INK-benadering, omdat deze benadering een natuurlijk verbetermechanisme bevat, dat inzichtelijk maakt wat de gevolgen zijn van een maatregel in een aspectgebied. (Zie ook ‘Kwaliteitszorg in de thuiszorg met het HKZ-certificatieschema als basis’.)

6. Promotiestrategie in zorgmarketing: welke reclames en promotiecampagnes?

Promotie is meer dan alleen het plaatsen van standaardadvertenties, globale artikelen of het maken van algemene productbrochures en folders. In feite hebben we het dan alleen over ‘productgerichte communicatie’ en niet over ‘klantgerichte marketing’, terwijl juist bij de zorg de klant centraal wil staan.
Zoals gezegd is zeker naar de particuliere klant de mond-tot-mond reclame door tevreden klanten essentieel. De particuliere klant betaalt maar een klein deel van de zorg. Voor andere doelgroepen ligt dit anders. Daar speelt de prijs een grotere rol.
Promotie betekent dat je, mede afhankelijk van eerder vastgestelde doelmarkten en klantgroepen, gericht communiceert met cliënten om vooraf vastgestelde doelen te kunnen bereiken. Denkt je aan doelstellingen op het gebied van naamsbekendheid, merkimago en voorkeurspositie, maar ook aan doelstellingen op het gebied van:

• klantaanwas (toename nieuwe cliënten);
• klantopbrengsten (verhogen inkomsten per cliënt);
• klantbehoud (terugdringen cliëntverloop) en
• klanttevredenheid.

Binnen jouw promotiestrategie gebruikt je afhankelijk van de doelstellingen verschillende communicatie-instrumenten, die op verschillende momenten en manieren ingezet worden.
Binnen jouw promotie verdient de voorlichting aan mantelzorgers speciale aandacht. Juist activiteiten die door met name snijverliezen niet kostendekkend uitgevoerd kunnen worden, kunnen ook uitgevoerd worden door mantelzorgers. Dit is een vorm van uitbesteding waarvan de directe kosten nihil zijn. Wel zal dit uiteraard op een goede manier begeleid moeten worden, zodat de foutenkans zo laag mogelijk gehouden worden. Omdat veel zorgverzekeraars dit ook zien als een belangrijke mogelijkheid om kosten te besparen, zijn zij al bezig dit op te zetten, zodat je hierin niet hoeft te investeren. Wel is het handig om het customer ownership te behouden, door ervoor te zorgen dat vanaf jouw eigen site gezocht kan worden in de database van een zorgverzekeraar.

7. Personeelsstrategie in zorg marketing: welke kennis, kunde en vaardigheden?

Zorgmarketing is voor de zorgsector een nieuwe discipline. Zorginstellingen moeten dit specialisme dan ook beheersen of ze het willen of niet. Gezien het belang van marketing en de benodigde cultuuromslag (van productgericht naar cliëntgericht en van productiegericht naar opbrengstgericht), is het van cruciaal belang dat bestuur en directie zich nadrukkelijk met zorgmarketing gaan bezighouden. Iets dat veel thuiszorginstellingen tot op heden nalaten. Verder zijn alle zorgmedewerkers gezamenlijk een kritieke succesfactor. Zij moeten immers dagelijks waarmaken wat zorgmarketeers en de organisatie beloven.
Zorgmarketing heeft dan ook effect op de hele organisatie. Telefonistes, consulenten, verplegers, verzorgers, administrateurs en servicemedewerkers moeten nog klantgerichter gaan denken en handelen. Klantgericht denken betekent dat iedereen in de organisatie zich voortdurend afvraagt hoe de interne of externe klant het beste geholpen kan worden, waarbij natuurlijk wel voortdurend de kosten en de baten in de gaten worden gehouden.
Gelukkig zijn de meeste operationele zorgverleners bijzonder klantgericht, zodat dit veranderingsproces in veel gevallen beperkt kan worden tot de medewerkers, die indirect bij de core-business zijn betrokken.
Ook traditionele marketeers zijn in feite niet nodig. Het gaat veeleer om procesoptimalisatie en meting van tevredenheid, dan om reclamecampagnes en dat soort specifieke marketing acties. Zorgmarketing kan het management van zorginstellingen zelf beter, mits het misschien even op weg geholpen wordt en het waar nodig kan klankborden. Dat er iets moet veranderen is evident. Om hiervoor de complete zorginstelling overhoop te halen, is echter veelal helemaal niet nodig. Dat  zal zelfs contra-productief gaan werken, omdat dan de aandacht steeds meer naar binnen gericht zal worden.
Niet voor niets antwoordde een Chinese wijsgeer op de vraag ‘Hoe eet je een olifant?’ het volgende: “Hapje voor hapje”.