Kwaliteitssystemen in de zorg, last of lust

1. Zorg voor kwaliteit

In artikel 4 van de wet staat dat de zorgaanbieder systematisch gegevens over de kwaliteit van zorg moeten verzamelen en registreren om te toetsen in hoeverre verantwoorde zorg is verleend.
Wanneer alleen deze eisen worden nageleefd in een kwaliteitssysteem, wordt het systeem gebruikt om te voldoen aan de wet. Het systeem wordt dan een bureaucratische last; dit terwijl een goed kwaliteitssysteem daadwerkelijk kan bijdragen aan verbetering van zorg en aan een efficiëntere en effectievere manier van zorgverlening. (Ziet u bijvoorbeeld het artikel ‘Kwaliteitszorg in de thuiszorg met het HKZ-certificatieschema als basis’.)
Om een kwaliteitssysteem niet te laten verworden tot een last, is het noodzakelijk kwaliteit te zien als een strategisch middel in plaats van als een wettelijke verplichting.

2. Waarom is kwaliteit belangrijk?

Waarom is kwaliteit nu precies zo belangrijk? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, moeten we allereerst definiëren wat kwaliteit eigenlijk is. De essentie van kwaliteit is in feite vrij eenvoudig. Kwaliteit is het voldoen aan de verwachtingen van de klant bij het leveren van diensten. Deze definitie geeft al aan dat kwaliteit niet een eenmalige inspanning is. Ook de concurrent is zich ervan bewust, dat het draait om het voldoen aan de verwachtingen van de klant. Hij zal trachten deze verwachtingen te overtreffen om zo zijn marktaandeel te vergroten en de concurrentie te slim af te zijn. Hierdoor worden de verwachtingen van de klant hoger. De concurrentie rest niets anders dan te zorgen dat haar organisatie in staat is ook weer dit nieuwe kwaliteitsniveau te halen. Dit betekent dat het niet voldoende is dat het kwaliteitssysteem waarborgt dat de kwaliteit een constante waarde heeft. Het kwaliteitssysteem moet helpen de organisatie te verbeteren om op die manier te zorgen dat het kwaliteitsniveau constant verbetert.

Kwaliteit is geëvalueerd tot een strategisch middel om het marktaandeel te vergroten. Een bijkomend aspect van kwaliteit is de verlaging van kosten door beheersing van het proces, waardoor de productiviteit toeneemt. Het mes snijdt op deze manier aan twee kanten: hogere omzet met lagere kosten. Een verhoging van het rendement is het gevolg. Een Amerikaans onderzoek heeft aangetoond dat organisaties die daadwerkelijk bezig zijn met kwaliteitsverbetering, een rendement realiseren die twaalf maal hoger is dan bedrijven die hier niet mee bezig zijn. Een voorwaarde hiervoor is dat niet de te leveren dienst centraal staat, maar de behoeften van de klant centraal gesteld worden.

Door allerlei ontwikkelingen worden zorginstellingen geconfronteerd met veranderingen in bedrijfsprocessen en informatiesystemen. Dit vereist een systeem dat flexibel kan inspelen op deze ontwikkelingen. Verder worden zorginstellingen geconfronteerd met toenemende vergrijzing en verdere bezuinigen. Dit gegeven zorgt ervoor dat zorginstellingen efficiënter en effectiever hun aanbod moeten kunnen verlenen. Daarbij komt nog dat de klant mondiger wordt. Hij weet duidelijk aan te geven wat hij van een zorginstelling verwacht.
Een goed kwaliteitsbeleid zorgt ervoor dat al deze aspecten opgenomen zijn in een integrale kijk op kwaliteit. Kwaliteit is dan een belangrijk strategisch middel geworden.

3. Wat maakt kwaliteitsbeleid zo moeilijk?

Een goed kwaliteitsbeleid voeren, is echter niet eenvoudig. Hoe komt dat? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, zullen eerst de afzonderlijke aspecten van kwaliteit moeten worden benoemd. Kwaliteit heeft te maken met het tijdstip en de plaats waarop de afnemer de dienst verwacht; met de betrouwbaarheid en de flexibiliteit van de dienstverlening en met de efficiëntie en de effectiviteit ervan.

Wanneer je aan individuele afnemers vraagt: “Wat versta je onder kwaliteit?”, dan krijg je verschillende antwoorden. Deze antwoorden hebben veelal te maken met de behoefte van de afnemers aan de dienst en niet met de wijze waarop de dienst geleverd wordt of tot stand komt. De afnemers blijken dus slechts een beperkt aantal aspecten van de dienst in ogenschouw te nemen en die aspecten hebben meestal alleen te maken met betrouwbaarheid, tijdstip, plaats, flexibiliteit en effectiviteit. Het hebben van een certificaat geeft de afnemer de zekerheid dat de dienst voldoet aan wettelijke normen die regelmatig getoetst worden.

Alleen vanuit dat perspectief bezien wordt kwaliteitsbeleid een verplichting, die niet helpt om de dienstverlening op een hoger peil te brengen en de concurrentie een slag voor te blijven. Ook de efficiëntie van de dienst wordt daarmee niet verhoogd. Het kwaliteitssysteem wordt zo een loden last die de organisatie niet helpt om beter te worden. Kwaliteitsbeleid is op die wijze moeilijk in te passen in de strategie en operatie van een organisatie; kwaliteit is geen onderdeel van het beleid, maar een periodiek terugkerend ritueel om te zorgen dat het broodnodige certificaat behouden blijft.
Het kan ook anders. Kwaliteitsmanagement kan ook gezien worden als instrument voor de inrichting en besturing van de organisatie. Dan wordt zowel de organisatie als de klant er beter van. Immers, om een organisatie succesvol in te richten en te besturen moeten de doelstellingen van de organisatie centraal staan. Deze doelstellingen staan in het teken van de te leveren diensten aan de klant, waardoor de perceptie wordt ingevuld, die de klant heeft van kwaliteit.

Wanneer de inrichting van de organisatie wordt meegenomen, houdt men tevens rekening met omgevingsfactoren: maatschappelijke ontwikkelingen en wet- en regelgeving krijgen zo gestalte in het kwaliteitsbeleid. Omdat kwaliteitsbeleid op deze manier een onderdeel is geworden van het bedrijfsbeleid, is certificering niet een jaarlijkse last, maar een logisch gevolg van het bedrijfsbeleid.

4. Kwaliteitssysteem een lust?

Wanneer de stelling is: ‘Kwaliteit is het voldoen aan en liefst het overtreffen van de verwachtingen van klanten’, dan is het logisch dat in een kwaliteitsorganisatie de klant centraal staat. Het overtreffen van de verwachtingen van de klant bereikt men niet door meer te leveren dan de klant verwacht, maar door extra zorg te besteden aan de wensen van de klant. Dat betekent dat de medewerkers een belangrijke rol vervullen in een kwaliteitsorganisatie. Zij zijn het die signalen van de klant kunnen oppikken.

Kwaliteit werkt alleen, als medewerkers niet domweg instructies krijgen, hoe zij moeten werken, maar ook begrijpen waarom bepaalde procedures gevolgd moeten worden. Pas dan voelen medewerkers zich betrokken en verantwoordelijk voor het eindresultaat.

Nog steeds geldt dat effectiviteit het product is van kwaliteit en acceptatie.
In een kwaliteitsorganisatie zullen de middelen om de verwachtingen van de klant waar te maken, moeten voldoen. Afwijkingen moeten worden geanalyseerd en metingen gebruikt om corrigerende acties in gang te zetten.
Met leveranciers zal er een dusdanige communicatie moeten zijn, dat zij weten waaraan hun producten of diensten moeten voldoen om de kwaliteit van dienstverlening niet in gevaar te brengen.
Ook zal rekening moeten worden gehouden met de eisen en wensen van de maatschappij. Een kwaliteitsorganisatie is alert op maatschappelijke veranderingen en is in staat de consequenties van deze veranderingen in het bedrijfsbeleid te integreren. Leidinggevenden in kwaliteitsorganisaties weten dat niet de eigen dienst centraal staat, maar de vraag van de klant. Daarbij is het handelen gericht op de lange termijn en dat vereist dat de houding proactief is in plaats van reactief.
Omdat ook de concurrent voortdurend bezig is met verbetering van kwaliteit, zullen kwaliteitsorganisaties een kwaliteitssysteem moeten hebben, dat de organisatie helpt te verbeteren. Zo’ kwaliteitssysteem dient niet statisch maar dynamisch te zijn. Het juiste systeem ondersteunt organisaties in het implementeren van veranderingen op het gebied van verwachtingen van de klant en weet de relatie te leggen met de maatschappelijke consequenties, met consequenties met betrekking tot personeelsmanagement, met middelen en met eisen aan toeleveranciers. Het geeft ondersteuning indien omstandigheden wijzigingen in bestaande procedures noodzakelijk maken, of ontwikkeling van nieuwe procedures vereisen. Het geeft meetpunten om de kwaliteit te monitoren. Kortom, het ondersteunt het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen door zijn flexibiliteit in plaats van dat het systeem door statische opzet het snel reageren op omstandigheden blokkeert.
Pas wanneer een kwaliteitssysteem voldoet aan deze voorwaarden, wordt het een hulpmiddel in plaats van een last. Kwaliteitsmanagement is dan een strategisch hulpmiddel geworden, in plaats van een noodzakelijk kwaad.

5. Beheersing of verbetering?

Wanneer kwaliteit wordt gehanteerd als strategie om rendementsverbetering te behalen, dan worden beleid en strategie vertaald in methoden om het management van middelen en medewerkers te optimaliseren. Dit met als doel de verwachtingen van de klant waar te maken. Medewerkertevredenheid en maatschappijtevredenheid zijn van cruciaal belang om de noodzakelijke klanttevredenheid te bereiken. Processen zorgen ervoor dat de werkzaamheden ongestoord uitgevoerd kunnen worden en waarborgen niet alleen dat de verwachtingen van de klant vervuld worden, maar geven de leiding aanwijzingen hoe de organisatie verbeterd kan worden.

Een kwaliteitssysteem moet dus niet enkel in staat zijn processen te beheersen, het moet ook een bijdrage leveren aan het verbeteren van de totale bedrijfsvoering.
Aan een kwaliteitssysteem worden daarom de volgende eisen gesteld:

• Het stelt de klant centraal.
• Het is zo ingericht dat het inzicht geeft in de impact van de verwachtingen van de klant op:
  • het management van medewerkers,
  • het management middelen en
  • het management van processen.
• Het is in staat te meten wat de resultaten zijn.
• Het is in staat verbetertrajecten in gang te zetten en te begeleiden.

Kortom, het kwaliteitssysteem moet een systeem zijn dat in staat is een continue verbetering van de organisatie in gang te zetten. Dan zal  ook voor zorginstellingen gelden, dat een kwaliteitssysteem geen last maar een lust is voor de organisatie. (Zie ook ‘Hoe INK wel kan leiden tot verhoging productiviteit’.)

6. Het HKZ-certificaat als antwoord?

Het HKZ harmonisatiemodel geeft de mogelijkheid om de eisen aan kwaliteit in te vullen. Het kijkt naar de verwachtingen van klanten en betrekt leveranciers, medewerkers, middelen en processen in het kwaliteitsmanagement. (Zie ook ‘Met ISO alleen beheersen en met INK ook verbeteren’.)
Wil de invoering van het HKZ bijdragen aan het succes van de organisatie dan zijn een aantal randvoorwaarden van belang:

1. De leiding van de organisatie ziet de invoering van een kwaliteitssysteem niet als een noodzakelijk kwaad om te voldoen aan wettelijke eisen, maar als een mogelijkheid om de dienstverlening van de organisatie te verbeteren.
2. De leiding van de organisatie kent de klanteisen en is alert op veranderingen in de behoeften van de klant. Behoeften van de klant worden in het uitvoeringsproces omgezet in diensten die de klant tot volle tevredenheid stemmen.
3. Meting van de resultaten wordt gebruikt om de bedrijfsprocessen en de organisatie als geheel te verbeteren.
4. Kwaliteit is geen stokpaardje van de kwaliteitsafdeling, maar een onderdeel van de totale bedrijfsvoering.

Wanneer aan deze randvoorwaarden wordt voldaan, is kwaliteit niet meer statisch maar dynamisch. Het helpt de organisatie haar doelstellingen op de meest efficiënte en effectieve wijze te verwezenlijken. (Zie ook ‘Efficiency verbetering en verhoging productiviteit in het INK-model’.) Het zorgt ervoor dat het HKZ-certificaat niet alleen bewijst dat voldaan wordt aan wettelijke eisen, maar ook dat de organisatie in staat is in te spelen op veranderende markten, veranderende omstandigheden en veranderende eisen. De K in HKZ staat dan niet langer voor kwaliteitsbeoordeling, maar voor kwaliteitsgarantie. Juist deze garantie geeft de klant meer zekerheid en de organisatie bestaansrecht op lange termijn. Kwaliteitszorg is dan geen kostenpost meer, maar een investering op lange termijn.