Imagoschade bij calamiteiten veroorzaak je meestal zelf

1. Risicomanagement is stiefkindje

Door wegmoffelen, afleiden en ontkennen creëren ze hun eigen ramp. In alle risicoanalyses voor business continuity wordt aandacht besteed aan imagoschade en er zijn weinig bedrijven die dit risico niet onderkennen als oorzaak voor een vervolgcalamiteit en zelfs als bedreiging voor de business continuity. Helaas stopt hier bij veel bedrijven het verhaal grotendeels. 
Als het goed is, liggen er in elk bedrijf communicatieplannen en persberichten klaar bij de afdeling communicatie, om in geval van een calamiteit mist te verspreiden en natuurlijk duidelijk te maken dat er sprake is van overmacht en dat het bedrijf geen schuld heeft. Bij brand, overstroming of neerstortende vliegtuigen is dit nog wel geloofwaardig, maar in dit tijdperk van transparantie is dat zelden de oorzaak van een calamiteit. (Zie ook ‘Goede crisiscommunicatie voorkomt reputatieschade’.)
In veel gevallen is er sprake van een belangrijk incident, dat door geklungel in de communicatie in de media naar buiten komt als een calamiteit en door de reacties hierop van de omgeving kan uitgroeien tot een daadwerkelijke crisis.  De gevolgen daarvan kunnen soms zelfs zodanige zijn, dat zelfs de bedrijfscontinuïteit in gevaar komt, doordat aandeelhouders en/of politici op zijn minst denken dat waar rook is, er ergens ook vuur moet zijn.

 2. Voorbeelden van slecht imago management

Herinnert je zich nog de stroomuitval in Haaksbergen eind november 2005?  De voorlichting daarover zou Essent achteraf anders aangepakt hebben. ‘We hebben geleerd’, zegt een woordvoerder, ‘dat we daar in het begin te technisch over hebben gesproken. Het klopte allemaal wel, maar wat betekent het nou voor onze klanten als de lijnen gaan dansen? En we weten nu ook: als we iets niet weten, dan moeten we er ook niets over zeggen.’
Met de wijsheid van nu had ook NS zich sneller geroerd in de mediadebatten van enkele jaren geleden over het prestatiecontract. ‘Het heeft wat lang geduurd voor het zittende management het probleem in volle breedte schetste’, aldus een woordvoerder. ‘Terwijl de oorzaak voor een groot deel niet bij NS lag, ging het steeds maar weer over de vraag of 79,9% of 80% van de treinen op tijd reed. NS raakte daardoor de regie kwijt.’

 3. Pavlovreactie in plaats van risico management

Of NS en Essent de geleerde lessen een volgende keer ook daadwereklijk in praktijk brengen, is nog maar de vraag. Bij een crisis doorlopen organisaties allemaal drie fasen, is de ervaring van Jurgen de Vries, directeur van PR-bureau Weber Shandwick Nederland.

• Eerst willen ze het voorval wegmoffelen.
• Dan willen ze de aandacht afleiden.
• Ten slotte wordt de fout erkend, actie ondernomen en informatie naar buiten gebracht.

‘Uiteindelijk zwichten ze allemaal.’ Ze moeten met de billen bloot en pas dan verstomt het rumoer in de media. Hooguit komt dan nog de aansprakelijkheidskwestie aan de orde, maar uiteindelijk gaat het dan om de koppen van individuele bestuurders en als organisaties hier snel mee afrekenen, dan leidt dit niet tot verdere imagoschade. (Zie ook ‘Communiceren in crisissituaties; niet vanuit de heup schieten’.)
Hierbij is het totaal irrelevant of de media de nodige zorgvuldigheid in acht nemen. Het is een kwestie van wie de regie heeft. Zodra de media deze regie krijgen, kun je alleen maar hopen op een goede afloop. Daarop moet je dus voorbereid zijn, als je de business continuity serieus neemt. 

4. Regie bij calamiteiten

Weber Shandwick en mediaonderzoeker Trendlight analyseerden onlangs  bijna zeshonderd krantenartikelen over de crises bij Ahold over de beloning van topman Anders Moberg in 2003 en bij Shell over de afwaardering van de olie- en gasreserves in 2004. In beide rellen leek het management de ernst van de situatie niet te erkennen en vragen te ontwijken. Bovendien leek het erop dat niemand de regie voerde. Ahold en Shell zijn geen uitzondering.
De persaandacht nam pijlsnel toe toen Moberg zei: ‘Ik heb wel wat anders aan mijn hoofd’, en later: ‘Over de transferbedragen van topvoetballers zeurt vrijwel niemand.’ Bij Shell ging het mis toen bestuursvoorzitter Phil Watts afwezig was op de persconferentie waarop het slechte nieuws bekend werd. De situatie verhardt vaak in de eerste dagen van crises. Dat uit zich dan in negatieve berichtgeving. Pas toen Moberg zijn bonusregeling aanpaste en Watts zijn excuses maakte, ging de druk van de ketel.
Ook de kredietcrisis ontaardde in werkelijkheid echt door een slechte crisiscommunicatie. Omdat niemand de verantwoordelijkheid op zich nam voor de crisis, had de gemiddelde burger de indruk, dat hij zelf in actie moest komen en hield hij vervolgens de hand op de knip. Dit leidde ertoe dat een bankencrisis wereldwijd kon uitgroeien tot een economische crisis en uiteindelijk, zoals het zich nu laat aanzien, tot een landencrisis. Het lage consumentenvertrouwen krijgt de schuld. Dat was echter alleen maar het gevolg van een slechte crisiscommunicatie. En zeker nu de overheden de banken vrijuit laten gaan, is er voor de consument weinig reden om zijn gedrag te veranderen. Gevolg is een miljardenschuld bij overheden en burgers, die dit in hun portemonnee gaan voelen
Door stilzwijgen loopt de zaak vaak uit de hand. ‘Het nieuws houd je niet op’, zegt Krom. ‘Een journalist die je belt, weet iets. Dan moet je openheid van zaken geven.’ Anders gaan journalisten zelf op zoek naar informatie en komt het verhaal druppelsgewijs naar buiten. Het gevolg is dat het verhaal steeds opnieuw wordt opgerakeld met allerlei wilde speculaties en herhaalde fouten in kranten, op televisie en radio. 

5. Communicatie kan een crisis voorkomen

Een crisisafhandeling gaat volgens Krom vaak wel goed in grote organisaties waar communicatiemensen dicht op het bestuur zitten. ‘De belangrijkste les zit bij de bestuurders. Die moeten een vraag-en-antwoordlijstje hebben en een kernboodschap. Meestal moet je daarvoor tijd kopen: vragen of je later kunt terugbellen, zodat je het één en ander kunt uitzoeken. In principe moet dat in een half uur kunnen.’
Met journalisten valt uitstekend te praten, zo houdt Robert Jan Pabon van P&B Communicatie de bedrijven die hij adviseert altijd voor. ‘Vaak wordt vergeten met hoeveel ontzag bedrijven kijken naar de media. Ik leer ze wat de functie van die journalist is. Die wil zijn lezers informeren en die lezers, dat zijn ze zelf.’ Pabon vindt het dan ook de taak van een crisisvoorlichter zo’n correct mogelijk beeld te geven van wat er aan de hand is.
Die openheid komt niet vanzelf, weet Pabon. ‘Als puntje bij paaltje komt is de eerste neiging toch: wegmoffelen. Ik eis daarom altijd van de voorzitter van de raad van bestuur dat we honderd procent eerlijk kunnen zijn. Verder wil ik dat iemand die het woord doet een geschreven mandaat heeft. Je kunt daarover twisten, maar ik vind dat niet de voorlichter maar een lid van de directie of raad van bestuur bij een crisis het woord moet doen.’ 

6. Onderschat de macht van de media niet

Er is een nieuwe markt ontstaan, doordat organisaties willen oefenen op crisissituaties, aldus De Vries. ‘Het grootste probleem is dan altijd om snel de regie en het overzicht te krijgen. Bij een grote crisis trekken niet alleen Nederlandse journalisten, maar ook CNN, The Wall Street Journal, de hele wereldpers aan de bel. De informatie die je hebt moet je zo snel mogelijk verspreiden. Eerst intern, en dan via de media.’
Sommige organisaties gaan een stapje verder. Het Amsterdamse bureau Trendlight houdt voor de overheid en bedrijven bij wat en hoe er over ze wordt geschreven. In Engeland en de Verenigde Staten is het meten van de mediareputatie heel gebruikelijk, zegt directeur Raymond Franz. Beursgenoteerde ondernemingen kopen die informatie internationaal in. Bij Nederlandse bedrijven als verzekeraars en energiebedrijven gebeurt het nog weinig.
Het kan natuurlijk zijn dat die bedrijven niet malen om hun mediareputatie. ‘Iemand van een bouwbedrijf zei eens tegen me: het interesseert ons echt geen moer hoe het Nederlandse publiek over ons denkt. Dat was voor mij wel een eye-opener.’ Voor andere bedrijven zou het helpen, vermoedt Franz, om de schade van een crisis een keer te berekenen. ‘Dan kun je tenminste zeggen tegen een bestuurder: je hebt het niet goed gedaan en daardoor lijden we deze schade.’ 

7. De blinde vlek bij business continuity

Veel modellen voor het opstellen van een business continuity plan zijn in hoge mate verouderd. Ze gaan vaak uit van beveiligings- of een bedrijfshulpverleningsplan (BHV-plan) in geval er sprake is van directe schade en fysiek gevaar voor mensen. (Zie ook ‘Inpassing business continuity BCP in BHV-plan, ICT en algemeen beleid veiligheid’.)
Tegenwoordig wordt grote nadruk gelegd op transparantie, regelgeving, Tabaksblat enzovoort. Dit vormt een veel groter gevaar voor de bedrijfscontinuïteit dan de bekende fysieke bedreigingen. Juist door de reacties van de media en de stakeholders kunnen incidenten op dit gebied escaleren tot calamiteiten of zelfs tot complete rampen. Daarom is het van belang om tijdens de risicoanalyse te bepalen hoe gevoelig de organisatie is voor imagoschade via media-aandacht. Vervolgens moet men zich daar dan tegen wapenen. (Zie ook ‘Keuzes en aanpak voor uw Business Continuity Plan BCP of calamiteitenplan‘.)
Vaak is het onmogelijk tegen dit soort calamiteiten preventieve maatregelen te nemen. Indien dergelijke calamiteiten plaatsvinden, zul je adequaat moeten reageren en hiervoor moeten de draaiboeken klaarliggen, om vooral de regie van het mediacircus te behouden. Alleen dan kun je de imagoschade beperkt houden en de bedrijfscontinuïteit zeker stellen.