Het INK management model is vernieuwd en weer up-to-date

1. Vergaande aanpassing

Na een uitvoerige consultatie bij gebruikers, de wetenschap en kennispartners heeft nu de Stichting INK besloten tot een vergaande aanpassing van het model. De belangrijkste drijfveer voor deze verandering is terug te voeren op de visie dat mensen (medewerkers, partners, klanten, maatschappij) niet een onderdeel van de organisatie vormen, maar de organisatie zijn, aldus de stichting. Een tweede reden om te veranderen stoelt op de dynamiek van de omgeving, waarin de organisatie toegevoegde waarde moet genereren. ‘Externe oriëntatie’ en ‘ambitie bepalen’ zaten wel in het model opgesloten, maar moesten verder worden uitgewerkt en expliciet worden gemaakt. Want in de loop der jaren sloop in het gebruik van het model een aantal ongerechtigheden: aandachtspunten die op bureaucratische wijze als criteria werden gebruikt, ontwikkelingsfasen die als doel op zich werden gehanteerd, een dominante rol van de staf en onvoldoende verbinding met de strategische discussies binnen de organisatie. Voldoende redenen dus om de bruikbaarheid van het INK-model voor organisaties te vergroten.

2. Wat is er gehandhaafd in het INK-model?

Er zijn ingrijpende veranderingen doorgevoerd. Toch is er ook veel van het oorspronkelijke gedachtegoed gehandhaafd:

• de structuur van het model, bestaande uit vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied ‘Verbeteren en vernieuwen’;
• de externe oriëntatie, waarbij de vier onderscheiden groepen stakeholders bepalend zijn voor de richting, inrichting en verrichting van de organisatie;
• het ‘Rijnlands’ model, waarbij de leiding ervoor zorgt dat de belangen van alle stakeholders met elkaar in evenwicht zijn, in tegenstelling tot het Angelsaksische model, waarbij het geld een overheersende rol vervult;
• de Plan-Do-Check-Act-cyclus om sturing te geven aan het veranderproces;
• het management dat in de vorm van aandachtspunten en vragen wordt uitgedaagd tot een open dialoog en het bereiken van consensus over mogelijke verbeterpunten;
• een systematiek om de huidige positie in punten en/of percentages te bepalen zonder dat er sprake is van criteria waaraan moet worden voldaan.

3. De belangrijkste wijzigingen in het INK-model

Werken in een dynamische omgeving eist verruiming van de blik. Van het eigen werkterrein naar de markt, naar het effect van nieuwe technologie en naar relevante maatschappelijke ontwikkelingen. En van het heden naar de toekomst, wat moet er over enkele jaren zijn bereikt? Al deze elementen worden als aandachtspunten in het vernieuwde INK-model aan de orde gesteld.

Nieuw in dit model zijn:

Aandachtsgebied 6: Klanten en partners
Metingen in de vier resultaatgebieden hebben ten doel feedback te krijgen van en over de betreffende stake-holder. Het belang daarvan voor de relatie met klanten is evident. Dat geldt ook voor leveranciers waarmee voor een langere periode intensief wordt samengewerkt. Dit type leveranciers wordt in dit aandachtsgebied in het vervolg partners genoemd.

Aandachtsgebied 10: Verbeteren en vernieuwen
Effectief doorvoeren van veranderingen staat of valt met de medewerking van betrokkenen. De elementen van de IMWR-cirkel vinden hier hun plaats. Een toets op het verandervermogen van de organisatie is nu een integraal onderdeel van de Handleiding Positie en Ambitie bepalen. Ook bij het gebruik van de Gids voor het evalueren van organisaties worden vragen gesteld over de wijze waarop de organisatie invulling geeft aan de gewenste veranderingen.

4. Meer aanpassingen

4.1 Vier dimensies

Om een goed oordeel over de kwaliteit van de organisatie te kunnen vormen, bevat het INK management model een vierdimensionale bril. Voor alle vijf organisatiegebieden wordt zo een overzicht verkregen op het niveau van:

• de activiteit,
• het proces,
• de organisatie als geheel,
• de keten

De vier dimensies geven van micro naar macro telkens een verbreding van de systeemgrenzen. Per aandachtsgebied en per dimensie wordt in de ‘Handleiding Positie en Ambitie bepalen’ met een set van zes richtinggevende vragen inzicht verkregen in de huidige stand van zaken en de mogelijkheden tot verbetering. Deze vragen hebben betrekking op de inhoud, de rol van de mens en de besturing van de organisatie.
Ten opzichte van de vertrouwde methode van positiebepaling met vijf ontwikkelingsfasen is er een aantal overeenkomsten, maar zijn er ook verschillen.

Overeenkomsten:

• De doelgroep is en blijft het management, al dan niet uitgebreid met een afspiegeling van de organisatie.
• De methode is gebaseerd op individuele voorbereiding, gevolgd door consensus in groepsverband.
• De richtinggevende vragen zijn geclusterd per organisatieniveau.
• De uitkomsten kunnen per aandachtsgebied in een grafiek worden weergegeven.

Verschillen:

• Het fasen-denken waarbij de volgende fase de vorige omsluit – en waarbij om te scoren dus ook aan alle relevante punten moet worden voldaan – wordt losgelaten. De discussie over een zogenaamd gat in de score leidde tot teveel ongewenste effecten.
• Daarvoor in de plaats komt multi-dimensionaal kijken, waarbij per organisatieniveau en per aandachtsgebied een afzonderlijk oordeel wordt gevormd, uitgedrukt in een score van 0 tot 10 per aandachtsgebied en per dimensie.
• Het aantal richtinggevende vragen voor de organisatiegebieden is verminderd van 300 tot 120, om het besluitvormingsproces te versnellen. Dit heeft wel tot gevolg dat het expliciete onderscheid in deelgebieden is vervallen.

4.2 Strategische oriëntatie

De Stichting INK is teruggegaan naar de kern. Het INK management model als hulpmiddel voor de leiding om de koers en de te volgen strategie te evalueren en zo nodig bij te stellen. Dit is uitgewerkt in een aantal stappen. Te beginnen met bewustwording over oorzaak en inhoud van noodzakelijke veranderingen. Gevolgd door externe oriëntatie en organisatieanalyse. Uitmondend in het bepalen van de ambitie, de strategie en implementatie. Met aandacht voor reflectie wordt de cirkel gesloten.

4.3 Vijf – aangepaste – fundamentele kenmerken

De wijzigingen in het model zijn ook terug te voeren op de vijf fundamentele kenmerken, die als het ware de blauwdruk vormen van een organisatie in topconditie en waar gebruikers van het model zich aan kunnen spiegelen. De naamgeving is voor een deel gewijzigd: ‘Leiderschap met lef’ is vervangen door ‘Inspirerend leiderschap’, ‘Transparantie’ door ‘Bouwen op vertrouwen’, ‘Continu verbeteren’ is uitgebreid met ‘vernieuwen’ om invulling te geven aan nieuwe strategische opties. Ook de inhoud van alle fundamentele kenmerken is aangepast.

5. De IMWR-cirkel

De IMWR-cirkel geeft invulling aan meer mensgerichte, sociaal culturele aspecten die nodig zijn om een organisatie goed te laten functioneren. Het is de cirkel van de menselijke maat. IMWR staat voor Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren. De cirkel is complementair aan de bestaande, rationeel getinte, PDCA-cyclus.

Inspireren
Inspireren is het prikkelen van de geest, het genereren van nieuwe ideeën, het creëren van een gevoel van betrokkenheid en uitdaging. Het elkaar enthousiast maken voor de bestaansreden van de organisatie, haar positie en kracht. Het ontwikkelen van een toekomstperspectief en ontdekken van mogelijkheden tot verbeteren en vernieuwen.

Mobiliseren
Mobiliseren is het benutten van de inspiratie; het aanwenden en ontwikkelen van de capaciteiten en kwaliteiten van alle betrokkenen in en rond de organisatie (medewerkers, klanten, partners, bestuurders), om het toekomstperspectief, de doelstellingen en plannen van de organisatie te realiseren.

Waarderen
Waarderen betekent dat de leiding in overleg met medewerkers en andere betrokkenen bepaalt wat werkelijk van waarde is in het licht van haar missie en visie. Waarderen betekent ook oog en respect hebben voor elkaars rol en bijdrage, het beantwoorden van de behoeften van medewerkers aan erkenning voor gepleegde inspanningen en behaalde resultaten in lijn met de doelstellingen van de organisatie.

Reflecteren
Reflecteren betekent de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die zijn behaald en de manier waarop dat is gebeurd. Het doel is op basis daarvan te leren. Reflectie kan plaatsvinden op diverse niveaus: het individu, het team of de organisatie als geheel.
Reflecteren omvat ook het spiegelen met anderen. De tijd nemen om met elkaar te overdenken en te bespreken waar het nu eigenlijk allemaal om ging, waar het goed gaat, waar de zorgen zitten, wat er mogelijk of moeilijk was of zal worden. Het vraagt om een open cultuur waarin de dialoog hierover gevoerd wordt in het besef dat dit bijdraagt aan het verwezenlijken van ambities, dan wel het bouwen aan een mooie toekomst. En waarin met bezieling, inspiratie en motivatie voor en van eenieder die bij de organisatie is betrokken, wordt samengewerkt.

6. Vernieuwing INK management model in het kort

Enerzijds is de vernieuwing van het INK-management model na 20 jaar een aanzienlijke verbetering. Anderzijds wekt het model nog steeds de indruk min of meer zweverig te zijn. Principieel is gekozen voor het Rijnlandse model in plaats van het Angelsaksische model, waarbij het geld een overheersende rol vervult. Maar niet voor niets wordt zelfs bij maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) ‘profit’ gezien als belangrijkste voorwaarde voor de bedrijfscontinuïteit. (Zie ook ‘MVO is de balans tussen people, planet en profit’.) Bij het INK-model mist dit geheel. De indruk van zweverigheid wordt nog eens versterkt door de introductie van de IMWR-cirkel. De vraag is dan ook of de door de Stichting INK aangedragen (niet open) standaard voor het implementeren van haar kwaliteitssysteem wel past bij moderne klantgerichte organisaties.
Eerder schreven we, dat het INK-model intrinsiek superieur is aan het ISO kwaliteitssysteem. (Zie ook ‘Met ISO alleen beheersen en met INK ook verbeteren’.) Sedertdien heeft ISO zich in hoog tempo ontwikkeld tot een niet-normatief systeem voor de beheersing van operational risks door het geven van best practices. De intussen ook sterk verbeterde pragmatische aanpak bij de invoering van de ISO-norm heeft dit intrinsieke verschil grotendeels weggenomen.
Voor het INK-model echter lijkt na 20 jaar nog steeds niet te gelden, dat keuzes van het management niet het gevolg moeten zijn van het eigen kwaliteitssysteem, maar daar juist de basis voor moeten vormen.