Efficiency
Geen productinnovatie maar procesinnovatie
Ooit stond Nederland in de top-10 van meest concurrerende en innoverende landen van het World Economic Forum. Maar Nederland degradeerde uit die top-10. Aan de kwaliteit van het technologische onderzoek of aan het aantal octrooien heeft dat niet gelegen.
1. Nederland niet sterk in productinnovatie
Daarmee is het in Nederland uitstekend gesteld. Verrassend genoeg waren het vooral de ‘zachte’ kanten in de bedrijfsorganisatie waar Nederland achterstanden opliep.
Bij innovatie wordt vaak gedacht aan het ontwikkelen van nieuwe producten. Nederland is echter een land van dienstverleners. Op dat terrein zou Nederland daarom ook moeten innoveren.
Het poldermodel was innovatief en heeft Nederland veel opgeleverd. Nergens ter wereld heeft men dit model kunnen kopiëren en dat geeft wel aan dat procesinnovatie een veel duurzamere voorsprong geeft dan productinnovatie. Een innovatief product kopiëren kost meestal immers nog geen twee maanden. We moeten nu echter constateren dat het poldermodel niet meer voldoende werkt. Het consensusmodel op basis van vertegenwoordiging van alle belanghebbenden remt de creativiteit en vooral het vermogen om deze creativiteit in daden om te zetten. En dat nu juist heeft Nederland nodig om voldoende weerwerk te leveren aan de opkomende economieën. Het poldermodel, gericht op interne rust en het conserveren van verworvenheden biedt onvoldoende concurrentiekracht. Het exploiteren van kennis wordt de nieuwe trend, maar dan niet uitgedrukt in productinnovatie maar in procesinnovatie.
2. Sociale innovatie in plaats van R&D
Volgens Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid en directeur van het Erasmus Renewal Centre van de Erasmus Universiteit in Rotterdam is sociale innovatie veel belangrijker dan research & development”. Volberda baseert dit op onderzoek dat hij verrichte onder 9000 bedrijven en instellingen in Nederland, samen met zijn collega’s Frans van den Bosch en Justin Jansen. Uit dit onderzoek is gebleken dat slechts 25% van het innovatiesucces wordt bepaald door R&D en 75% door slim managen en innovatief organiseren. Zo’n innovatieve werkwijze echter wordt helaas in veel bedrijven gefrustreerd door de aanwezige traditionele en starre ERP-systemen. (Zie ook ‘Hoeveel ERP wilt je hebben ’.) Hierdoor kan onvoldoende flexibel ingespeeld worden op de klantvraag, omdat dan de procesflow van productie en levering niet goed meer beheerst kan worden.
Waaraan moet je bij ‘sociale innovatie denken? Doorslaggevend is volgens Volberda dat er bij het management een ‘passie’ bestaat om te veranderen en dat er een duidelijke visie is op de ontwikkeling van de bedrijfstak. Maar in plaats daarvan is de houding vaak één van ‘We volgen de klant’. Fixatie op de bestaande klantenkring echter leidt tot kuddegedrag waarbij iedereen zijn afzet probeert veilig te stellen door voortdurende kostenbesparingen, prijsconcurrentie en uitbesteding.
3. Kijken naar de markt en minder naar kosten
Maar in een wereld waarin een golf van commercieel geweld op ons afkomt uit de ‘Bric’s’ (Brazilië, Rusland, India, China) is het oude ‘handboek soldaat’ geen levensvatbare optie meet . “De meeste bedrijven zitten in de ontkenningsfase”, zegt Volberda. “Ze veranderen langzamer dan de markt, ze houden hiërarchische verhoudingen binnen hun organisatie in stand en hun exploitatie is gebaseerd op kostenverlaging”.
Innovatief organiseren betekent de durf hebben om de arbeid anders in te richten. Succesvolle organisaties zijn platter. Een bedrijf als 3M geeft werknemers de vrije hand om zelf nieuwe producten op de markt te brengen. Philips heeft onder Gerard Kleisterlee de idee van voorganger Cor Boonstra laten varen dat elk afzonderlijk bedrijfsonderdeel zijn eigen broek moet ophouden. Innovaties ontstaan vaak in gebieden waar disciplines elkaar raken en daarom zijn er ’tiger teams’ ingesteld die dwars door de divisies heen lopen. Dat Philips de dvd snel op de markt wist te brengen is te danken aan betere samenwerking tussen de divisies Componenten en Consumentenelektronica.
Innovatieve bedrijven leggen veel accent op beloning van teamprestaties in plaats van op individuele bonussen, zegt Volberda, want dan krijg je dat de agenda’s van de marketingman en het hoofd R&D gelijk op gaan lopen. En vaak blijkt dat innovatiesucces niet afhankelijk is van splinternieuwe technologie, maar meer van toepassing van technologie op nieuwe markten. Het succes van TomTom is niet de uitvinding van een routeplanner, maar het geschikt maken daarvan voor oudere auto’s. De technologie van ING -Direct is niet zo spannend, maar de manier waarop het de markt op kwam wél. Ikea kon de regels in de meubelbranche veranderen door de klant als coproducent te beschouwen, waardoor de standaardlevertijd van twee maanden daalde tot nul.
4. Samenwerken in plaats van consensus
Plattere organisaties, weinig hiërarchie, meer overleggen en netwerken. Dat lijken zaken die goed passen bij de Nederlandse mentaliteit en overlegcultuur. Waarom zakt Nederland dan toch weg op de internationale ranglijsten? Volgens Volberda omdat ons poldermodel de laatste jaren te sterk gericht was op consensus tussen de belanghebbenden bij de oude industriële economie. De nadruk heeft te veel gelegen op collectieve loonmatiging en bescherming van gevestigde belangen en te weinig op de eisen die de moderne kenniseconomie stelt.
Toch volgt uit deze constatering niet automatisch dat het ontslagrecht op de schop moet en sociale regelingen moeten worden afgebroken. Op zichzelf is het waar dat een land als de Verenigde Staten niet voor niets op nummer twee staat van meest concurrerende landen. Maar aan de andere kant staat Finland op nummer één en Zweden nummer drie. Dat zijn net als Nederland landen met sterk gereguleerde arbeidsmarkten. Volberda ziet zelfs een gevaar dat eenzijdige nadruk op flexibilisering van de arbeidsmarkt het excuus kan geven voor bedrijven om niet te innoveren omdat ze hun kosten kunnen verlagen door meer personeel te ontslaan.
5. Dynamiek van kennisdeling
Binnen de bestaande setting valt er nog heel veel te verbeteren, vindt Volberda. Belangrijker dan technologiesubsidies is dat de overheid helpt bij de verspreiding van nieuwe ideeën over organisatieprincipes bij bedrijven. De knop van het oude poldermodel moet om naar een meer dynamisch deltamodel voor sociale innovatie.
“Mensen kunnen veel meer dan ze zelf denken Een vmbo’er met de juiste skills is net zo goed een kenniswerker”. De ervaring van Volberda is dat als je de bal bij het personeel zelf legt, er vaak vanzelf nieuwe ideeën komen over organisatie en roulerende teams. “Het is vaak het middenmanagement dat de bereidheid bij anderen tot veranderen onderschat en zelf veranderingen tegenhoudt”.
Het adagium van ‘Geld moet rollen’ moet vervangen worden door ‘kennis moet gedeeld worden’. En hierbij gaat het niet om de kennis zelf maar om het slimmer ermee werken.De hype van exploitatie van ‘kennis verpakt in pak en stropdas tegen uur maal tarief’ ligt achter ons. Dat werkt alleen als je economisch gezien sterk staat. Het gaat nu weer om de toepassing van deze kennis om mee te kunnen doen in het spel van de wereldeconomie. Kwaliteit van processen en marketing geven ons onderscheidend vermogen in vergelijking met de lage-lonen-landen. Met deze landen proberen te concurreren met hun eigen wapens leidt er alleen toe dat ook Nederland een lage-lonen-land wordt. En daar is zelfs het poldermodel niet tegen bestand.
Actueel
Gerelateerd nieuws
