Werken aan een proactieve veiligheidscultuur: Leiderschap

Het effect van leiderschap op jouw veiligheidscultuur

“Operators mogen bij de directeur op gesprek komen als ze te weinig productie draaien. Medewerkers zijn daardoor bang en hebben schrik om iets te zeggen.”

“Na een ongeval of schade worden we door onze leidinggevende aangesproken of mogen we bij het management op gesprek komen, waarbij we het gevoel overhouden dat we schuldig zijn”. “Vaak gehaast en gestress.”

“We zijn niet consequent, spreken elkaar niet aan. Leidinggevenden geven ook niet het goede voorbeeldgedrag.”

Dit gedrag geeft aan dat er veel onduidelijkheid, angst en onzekerheid heerst bij de medewerkers op de werkvloer. Echter, onze doelstelling is om een veranderingsproces te ondergaan naar een sterkere, proactieve veiligheidscultuur.

Het effect van het gedrag van de leidinggevende

Deel 3 van deze 7-delige artikelenreeks gaat over ‘leiderschap’. Wat is het effect van het gedrag van de leidinggevende op het gedrag van de medewerkers? Hoe kan hij of zij dit motiverend en positief beïnvloeden?

Charismatisch leiderschap

Wildschut (2017) schrijft “Onderzoek laat zien dat charismatisch leiderschap goed werkt wanneer er onduidelijkheid en onzekerheid heerst. In een veranderingsproces waarin bij veel medewerkers onzekerheid heerst, kan een charismatisch leider een positief effect hebben”. Charismatisch leiderschap oftewel transformationeel leiderschap wordt gekenmerkt door concepten als inspirerend leiderschap en charisma (Bass, 1985, 1990, Bass & Avolio, 1994). Vanuit de circumplex gedachte zijn deze stijlen samen te vatten als de inspirerende en de coachende stijl (Vermere, 2009, zie figuur 1).

De leider werkt hier vooral toe naar diepgaande verandering en tracht zijn medewerkers zodanig te beïnvloeden dat de verandering en de ermee gepaard gaande realisatiedoelstellingen worden behaald.

Safety Specific Transformational Leaderschip

Transformationele leiders zijn ook succesvol als het gaat om het stimuleren van werknemers om veilig te werken, we spreken dan van ‘safety-specific transformational leadership’ (SSTL) (De Vries, 2016; Barling et al., 2002; De Koster et al., 2011). Op basis van de vier belangrijkste elementen waar transformationeel leiderschap uit bestaat, volgt hieronder een specifieke beschrijving van wat transformationele leiders doen om veiligheid te bevorderen (Vermeren, 2009; Barling et al, 2002). 

• Inspiratie en beïnvloeding door middel van idealen: de medewerkers overtuigen dat een betere veiligheidscultuur haalbaar is en het uitspreken van zijn vertrouwen in de competenties van zijn medewerkers dat deze doelen ook behaald kunnen worden.
• Intellectuele stimulatie: zijn medewerkers uitdagen om innovatieve manieren te bedenken om de veiligheid nog verder te verbeteren en ze te stimuleren dit met elkaar te delen. Men wordt aangezet een stapje extra te doen en actief bij te dragen aan een veilige werkomgeving (Podsakoff et al, 1999).
• Individuele aandacht: aan de medewerkers tonen van oprechte persoonlijke aandacht voor hun welzijn en veiligheid. Hierdoor wordt het vertrouwen in de leider vergroot en stimuleert het de medewerkers om actief te gaan melden. (Conchie et al., 2012).
• Charisma: het uitstralen van een warme persoonlijkheid, overtuigend overkomen, stelling innemen en een beroep doen op de medewerkers op een emotioneel niveau, zoals het belang van veiligheid. Daarbij actief invulling geven aan het communiceren en bewaken van veiligheid als kernwaarde dat meer prioriteit krijgt dan korte termijn productie opbrengsten. Dit bevordert het vertrouwen van de medewerkers in hun leidinggevende en hun loyaliteit (Zohar & Luria, 2010).

Tijd voor reflectie!

Zetten we de belangrijkste gedragingen van wat transformationele leiders doen om de veiligheid te bevorderen af tegen de situatie binnen jouw organisatie, dan kun je jezelf de volgende vragen stellen:

• Inspiratie en beïnvloeding door middel van idealen? Of geeft jouw directeur aan dat het soms wel heel erg ver doorschiet met de veiligheid? Dit geeft niet de inspirerende motivatie om te gaan voor een sterkere, proactieve, veiligheidscultuur.
• Intellectuele stimulatie van medewerkers? Of geven jouw medewerkers aan dat ze niet, weinig of te laat betrokken worden bij nieuwe aanpassingen aan de machine of hun werkplek? Dit motiveert de medewerkers niet om een stapje extra te doen en actief bij te dragen aan een veilige werkomgeving.
• Individuele aandacht aan medewerkers? Of worden de medewerkers na een ongeval of schade ‘ter verantwoording geroepen’ bij hun leidinggevende waarbij de medewerker achteraf een schuldgevoel aan over houdt? Dit vergroot niet het vertrouwen in de leider en stimuleert de medewerker niet om actief te gaan melden.
• Charisma en een warme persoonlijkheid van de leidinggevenden? Of is er vooral een korte termijn prestatiefocus op productie? Als de productie in het geding komt wordt veiligheid aan de kant geschoven en als ze iets fout doen worden ze daarop afgerekend. Er wordt wel gezegd dat veiligheid belangrijk is, maar er wordt niet naar gehandeld.

Kortom, geen tot weinig charismatisch leiderschap, maar eerder een stijl van autocratisch leiderschap (zie figuur 1). De leidinggevenden moeten een wending maken van autocratisch leiderschap naar charismatisch leiderschap door naar medewerkers te communiceren dat veiligheid een hoge prioriteit heeft en daarin een voorbeeldfunctie zijn door zelf veilig gedrag te vertonen.

Goed voorbeeld doet goed volgen

Medewerkers gaan hun leidinggevenden als betrouwbaar en geloofwaardig ervaren en het vertrouwen wordt hersteld. Het positieve gevolg hiervan is dat medewerkers zich gestimuleerd voelen en intrinsiek gemotiveerd worden om veilig gedrag te vertonen, met name als het gaat om participatie gedrag zoals het bespreekbaar maken van onveilig gedrag, het vragen van hulp of het geven van feedback (zie figuur 2). 

Training en coaching on-the-job

Om de leidinggevenden bewust te maken van het belang van deze charismatische leiderschapsstijl is een interventie nodig in de vorm van een specifieke ‘safety-specific transformational leadership’ (SSTL) training. In deze training leren zij de vaardigheden die bij deze stijl horen en krijgen zij coaching ‘on the job’. Op een persoonlijke manier wordt gewerkt aan de ontwikkeling van deze SSTL-vaardigheden en kwaliteiten. Het doel van coaching ‘on the job’ is het versterken van het reflectieve vermogen op het eigen handelen. De nieuw verkregen inzichten zullen de bereidheid tot het verder ontwikkelen van gewenste SSTL-competenties stimuleren, zodat door toepassing van meer effectief gedrag het resultaat van de prestaties zal verbeteren.

Alle delen in deze reeks

De hele reeks op een rij: 

• Deel 1 Psychologische veiligheid 
• Deel 2 Motivatie is alles 
• Deel 3 Huidig - Leiderschap 
• Deel 4 Promotie of preventiefocus 
• Deel 5 Persoonlijkheidskenmerken 
• Deel 6 Mindfulness 
• Deel 7 Spiritueel leiderschap