Communiceren in crisissituaties; niet vanuit de heup schieten

1. Wees voorbereid

Inderdaad, dat zou onzin zijn. En dat hoeft ook helemaal niet. Wat je wel kunt doen, is slimme voorbereidingen treffen, zodat je de gevolgschade beperkt, want die is tenslotte niet verzekerd. (Zie ook ‘Business Continuity Plan: jouw dekking voor onverzekerde schade’.) je kunt hierbij denken aan het inrichten van jouw crisisorganisatie en het van te voren stilstaan bij de verschillende communicatiestrategieën. Wie dat goed doet, hoeft minder te improviseren en wint tijd in acute crisissituaties. En tijd is vaak een doorslaggevende factor. Improviseren in crisissituaties is als schieten vanuit de heup. In stripboeken staat dat misschien wel heel stoer, maar in de echte wereld schiet je toch vaak helemaal mis.

Maatwerk must
Overigens, geen twee crisissituaties zijn hetzelfde. Hetzelfde geldt voor de ondernemingen die de taak hebben de problemen op te lossen. Anders gezegd: met een cursus, een aantal regels en instructies plus een algemeen plan kom je er niet. Nee, de oplossing is gelegen in maatwerk. Inderdaad, een crisisplan-op-maat plus een crisiscommunicatieplan-op-maat. Dat laatste kent in wezen slechts twee doelgroepen:

1. de media, die uiteindelijk het publiek (en jouw klanten!) beïnvloeden en kunnen zorgen voor ernstige reputatieschade;
2. andere stakeholders, die het directe effect van jouw crisis gaan merken: jouw klanten, toeleveranciers, financiers, adviseurs, maar ook buurbedrijven, omwonenden, etc.

Crisiscommunicatie houdt dus méér in dan het communiceren met de media. Die weten je ook meestal probleemloos te vinden. Soms al wel binnen tien minuten. Inderdaad, news travels fast! Maar weet je jouw andere stakeholders te vinden? Bent je in staat om jouw tien belangrijkste cliënten binnen pakweg een uur te informeren over wat er gebeurd is en welke consequenties dat mogelijkerwijs voor hen heeft?
Communiceren in crisissituaties houdt dus eigenlijk een tweesporenbeleid in: één spoor richting de media, en één spoor richting andere stakeholders. De kunst is natuurlijk om deze sporen enigszins bij elkaar te houden, niet in de laatste plaats omdat de ene doelgroep de andere kan beïnvloeden. 

2. Tijd allesbepalende factor

Wat een acute crisissituatie onderscheidt van alle andere situaties, is het tijdsaspect. Ondanks onduidelijkheden en onzekerheden moet een organisatie in crisissituaties in zeer korte tijd belangrijke, misschien zelfs cruciale beslissingen nemen. Linksaf? Of is rechtsaf misschien beter? Of toch maar recht vooruit? Of, wat ook een serieuze optie is, een afwachtende houding aannemen en fundamentele besluiten nog even uitstellen? Dat laatste komt vrij goed overeen met hetgeen waaraan organisaties doorgaans wél gewend zijn, namelijk een afgewogen beslissing nemen, nadat alle ins & outs besproken zijn. En waarschijnlijk verklaart dat waarom zelfs in zeer acute crisissituaties vaak geaarzeld wordt vooraleer echte stappen worden gezet. Hier komt nog bij dat de communicatie eigenlijk traditiegetrouw het sluitstuk van de crisisbesluitvorming is: ‘Hoe gaan we dit nou naar buiten brengen?’ Kortom, voordat je het weet staat je op een aanzienlijke achterstand, ook qua communicatie, of erger nog, bent je de regie over de crisiscommunicatie kwijt. Niet úw mening over de aanpak van de crisis staat meer centraal, maar de mening van anderen, die daarmee de verwachtingen van anderen gaan bepalen.
In de praktijk betekent dit dat het eerste ‘levensteken’ dat de buitenwacht krijgt, vaak pas twee tot drie uur komt nadat een crisissituatie zich heeft gemanifesteerd. (Het gaat hier niet over uitingen van de officiële hulpdiensten en de gemeentelijke overheid.) Dat hoeft trouwens geen probleem te zijn; alleen als men in de buitenwereld reden heeft om aan te nemen dat zich een crisissituatie heeft voorgedaan (denk aan brand en andere van buitenaf waarneembare crisissituaties en acties van derden, zoals de brandweer) en dat de organisatie haar best doet om deze te bestrijden, is externe communicatie het middel om daarvan blijk te geven. Maar in een noemenswaardig aantal gevallen treedt een crisis niet naar buiten en voltrekt het crisismanagement zich buiten de waarneming van derden. De kwestie blijft dan, veelal bewust, binnenskamers. Pas als over het gebeurde iets uitlekt zal men weten wat er zich heeft afgespeeld en met welke gevolgen. Dan nog steeds kunnen de rapen gaar zijn, maar daar gaat het nu niet over. 

3. Hoe verklein ik mijn communicatieachterstand?

Als tijd de doorslaggevende factor is, ligt ook meteen voor de hand waarmee tijdwinst te behalen is: met voorbereiding. Een onderneming die goed voorbereid is op min of meer acute crisissituaties, kan bogen op het volgende:

• een geschoolde en getrainde bedrijfshulpverlening;
• een geschoold en getraind crisisteam;
• een compact crisisplan en, daarvan afgeleid, een net zo compact crisiscommunicatieplan.

Crisisplan als basis
Dit artikel beperkt zich in hoofdzaak tot het crisiscommunicatieplan. Zoals hierboven is aangegeven, is dit geen opzichzelfstaand document, maar een plan dat is afgeleid van het crisisplan. (Zie ook ‘Keuzes en aanpak voor uw Business Continuity Plan (BCP) of calamiteitenplan‘.) Daarin staan in het kort beschreven de situaties die de organisatie als crisissituaties beschouwt. Op het moment suprème moet er immers niet meer gediscussieerd hoeven te worden over de vraag of het gaat om een ernstig probleem of om een crisis. Een crisisplan hebben houdt dus op zichzelf al belangrijke tijdwinst in! De kunst is dan wel om het aantal scenario’s beperkt te houden, anders wordt het plan toch weer een lijvig document.

Hoe te reageren?
Nog meer tijdwinst is mogelijk als het crisisteam al heel snel na bijeenkomst, zodra er sprake is van een enigermate betrouwbaar beeld van de situatie en van de ernst ervan voor de organisatie, een keuze maakt voor de te volgen responsstrategie. In het artikel ‘Vijf strategieën voor effectieve crisiscommunicatie’ zijn vijf verschillende responsstrategieën en de bijbehorende communicatieve aanpak weergegeven. Het overzicht maakt duidelijk dat elke strategie voordelen en nadelen kan hebben; geen enkele strategie biedt alleen maar pluspunten. Wie dat weet, zal minder tijd kwijt zijn bij het naast elkaar zetten van alle plussen en minnen. In het crisisteam hoeft daaraan dus geen tijd verspild te worden, en de afdeling Communicatie kan daardoor snel aan de slag met de algemene interne communicatie en de pers- en publieksvoorlichting. Bovendien hebben de verschillende crisisteamleden eerder de handen vrij om te gaan communiceren met andere stakeholders, zoals de belangrijkste klanten, toeleveranciers, banken, etc. Want dat is óók crisiscommunicatie!

Procescommunicatie
Als de afdeling Communicatie snel aan het werk kan, heeft dat nog een ander voordeel. Zo kan al in een vroeg stadium begonnen worden met de algemene interne communicatie én met (het voorbereiden van) de externe communicatie. Want ook al valt in de vroegste stadia weinig mede te delen over de precieze oorzaak of aanleiding van de crisis (laat staan over de effecten van hetgeen er gebeurd is voor de korte en langere termijn), er vallen wel andere zaken te communiceren. Namelijk over: hetgeen de organisatie zoal heeft ondernomen vanaf het moment van mobilisering (bijvoorbeeld de inzet van bedrijfshulpverleners, het bijeenkomen van het crisisteam, etc.), wat er op korte termijn gaat gebeuren, hoe de eventuele samenwerking met derden (zoals de brandweer en andere overheidsdiensten) verloopt en wanneer eventuele officiële mededelingen zullen worden gedaan (perscommuniqué, persconferentie, etc.). Kortom, veel procesinformatie, weinig inhoudelijke communicatie. De inhoudelijke nieuwswaarde is daardoor in het eerste stadium wat minder of ontbreekt zelfs grotendeels, maar dat moeten de media dan maar voor lief nemen. Dat zullen zij gemakkelijker accepteren als ze geregeld voortschrijdende procesinformatie aangedragen krijgen, want daar kan men wat mee.

Wind uit de zeilen nemen
Het grote voordeel van vroeg naar buiten komen is ten eerste dat de getroffen organisatie aanmerkelijk aan geloofwaardigheid wint. Wetenschappelijk onderzoek heeft dat uitgewezen. Dat geldt zeker als dit op een zakelijke, ingetogen en toch betrokken wijze gebeurt. Zelfs enige zelfkritiek blijkt te worden gewaardeerd. Hiernaast is er ook waardering als de getroffen organisatie niet de indruk wekt zichzelf te willen indekken of zich probeert schoon te praten. Ten tweede maakt het in een vroeg stadium naar buiten treden de kans ook groter dat de regie voor een belangrijk deel in eigen handen blijft. Dat wordt nog verder bevorderd door het aanreiken van vervolgcommunicatietijdstippen, met als uitdaging dan natuurlijk wél dat gedane toezeggingen worden nagekomen. In de praktijk schort het daaraan helaas nog wel eens, met als gevolg irritaties en andere stekeligheden. De bereikte terreinwinst wordt daardoor dan goeddeels ongedaan gemaakt.

Instrumentarium in orde?
Voor wie geen ervaring in een communicatiefunctie heeft, is het vaak verrassend te merken hoeveel tijd ermee gemoeid is om ogenschijnlijk eenvoudige dingen voor elkaar te krijgen. Een goed persbericht from scratch opstellen neemt zeker een uur in beslag, en het organiseren en voorbereiden van een persconferentie meestal nog wel meer. Maar ook hier valt in de eerste fase van een crisis veel tijdwinst te behalen door een degelijke voorbereiding. Denk aan geprepareerde berichtgeving, zodat alleen nog maar bijzonderheden hoeven te worden ingevuld. Maar ook een of enkele actuele fact sheets en een lijst met vragen en antwoorden (Q&A’s) bewijzen vaak goede en snelle diensten, wijst de praktijk uit. Verder is van belang dat de eigen website snel – dat wil zeggen: binnen een half uur – kan worden geactiveerd en dat het adressenbestand up-to-date is. Uiteraard bevat dit niet alleen gegevens over de media, maar ook van de andere belangrijke stakeholders. Crisiscommunicatie is immers stakeholdercommunicatie!