Capability Maturity Model

1.  Inleiding

Kwaliteit is in de ICT branche waarschijnlijk het meest misbruikte en verkeerd begrepen woord. Kwaliteit van onze dienstverlening, kwaliteit van ons bedrijf, kwaliteit van de door ons geleverde systemen. Kwaliteit is het leveren conform afspraak. Niets meer en niets minder. Als ik in mijn project een systeem oplever dat voldoet aan de afspraken, de eisen, heb ik kwaliteit geleverd. En kwaliteitskosten zijn dan simpelweg die kosten die ik moet maken omdat ik me niet aan de afspraken heb gehouden.
Nog steeds levert het merendeel van de ICT projecten niet datgene op wat is afgesproken. Vaak komt dat doordat afspraken niet zorgvuldig zijn gemaakt, waardoor verkeerde verwachtingen zijn gewekt of zijn de afspraken zo geformuleerd dat ze nooit waargemaakt kunnen worden.
Voorbeelden van mislukte automatiseringsprojecten, uit de hand gelopen begrotingen en te laat opgeleverde softwareproducten zijn niet moeilijk te vinden. Automatiseringsprocessen zijn vaak voor verbetering vatbaar. Een handig handvat daarbij biedt het Capability Maturity Model.

2.  Capability Maturity Model

Het in Amerika ontwikkelde Capability Maturity Model (CMM) geeft aan hoe via gerichte stappen automatiseringsprocessen te verbeteren zijn. Uitgangspunt is dat men continu bezig moet zijn met de verbetering van het maakproces.
Het CMM veronderstelt dat de uitvoering van projecten door een onderneming in een bepaald stadium van volwassenheid verkeert. Het model onderkent vijf niveaus van volwassenheid, de zogenaamde ‘maturity levels’:

1. Initieel
   Een organisatie bevindt zich op niveau 1 als nog onbekend is hoe een proces in elkaar zit en hoeveel hulpmiddelen er nodig zijn om een resultaat te bereiken. Planningen lopen meestal uit, budgetten worden overschreden. Procesverbetering is niet systematisch.
2. Herhaalbaar
   Het proces is onder normale omstandigheden voorspelbaar in termen van tijd en geld. Bij invoering van nieuwe technologieën of methoden valt men nog terug op niveau 1.
3. Gedefinieerd
   Het proces is gedefinieerd en onder controle. Ook bij afwijking van de normale omstandigheden kan goed worden gereageerd. Procesverbetering vindt plaats op basis van een kwalitatieve analyse.
4. Beheerst
   Er wordt systematisch aan het proces gemeten om afwijkingen vroegtijdig te constateren en te verbeteren. Procesverbetering vindt plaats op basis van kwantitatieve analyse.
5. Optimaliserend
   Systematische procesverbetering op basis van metingen is een geïntegreerd onderdeel geworden van de bedrijfsvoering. Nieuwe technologieën kunnen beheerst worden ingevoerd.

Als een onderneming weet welk volwassenheidsniveau zij heeft, is aan te geven welke activiteiten van belang zijn om het software engineerings-proces te verbeteren en welke sterke punten uitgebuit kunnen worden om een volgend volwassenheidsniveau te bereiken.
We hebben het dan over vakmanschap, of anders gezegd professionaliteit. Maar ook over creativiteit. Vakmanschap is nodig om creatief te kunnen zijn, dat wil zeggen: de systemen op tijd en binnen budget leveren, die werkelijk een toegevoegde waarde voor de klant hebben. Binnen de ICT-wereld heerst het grote misverstand dat chaotisch werken hetzelfde is als creatief werken. Daardoor is er weinig gelegenheid geweest om echt creatief te zijn. Een andere misvatting is dat creatief werken niet kan gedijen binnen een gestructureerde omgeving. Beide misverstanden vormen de bron van falende projecten.

3.  Implementatie

3.1 Initiatie en Voorbereiding

De eerste stap van een CMM onderzoek is het bepalen van het doel en de omvang van de ICT bedrijfsdoorlichting. Wil men uiteindelijk efficiënter werken; projecten binnen tijd en budget realiseren? Is het dus de start van een professionaliseringstraject? Of is CMM louter bedoeld als een commercieel instrument, om een mooi plaatje voor de buitenwereld te maken? Hiervoor is het CMM onderzoek in feite niet bedoeld. In het eerste geval, professioneler werken, is betrokkenheid van het management een noodzakelijke voorwaarde. Een CMM onderzoek heeft alleen zin als het management bereid is wat met de resultaten te doen. En betrokkenheid wordt pas zichtbaar als men bereid is in het verbeteringstraject te investeren.
In overleg met het management spreekt men af op welke niveaus van het CMM men zich gaat richten, welke projecten aan het onderzoek meedoen en welke medewerkers van de ICT afdeling deel uit maken van het onderzoeksteam. Het onderzoeksteam zou kunnen bestaan uit enkele externe consultants en een aantal medewerkers van de organisatie, die het vervolgtraject – het uitwerken van de verbeteringsvoorstellen – gaan trekken. De omvang van het onderzoeksteam wordt bepaald door de omvang van de organisatie die wordt doorgelicht en de gewenste doorlooptijd. De geselecteerde projecten moeten representatief zijn voor de organisatie en in verschillende stadia van de projectlevenscyclus verkeren. Bij een gemiddeld grote IT-organisatie, zo tussen de vijftig en honderdvijftig man, worden vijf à zes projecten gekozen.
De voorbereiding wordt afgesloten met een presentatie aan alle medewerkers van de ICT afdeling, die daarmee een duidelijk beeld krijgen van wat er gaat gebeuren. De eerste stap om energie te creëren voor het verbetertraject.

3.2 Onderzoek

Het onderzoek zelf begint met het invullen van een uitvoerige vragenlijst door de projectleiders van de geselecteerde projecten.. De enquêteresultaten zijn invoer om een eerste beeld van de organisatie te verkrijgen en de interviews voor te bereiden.
Mensen op diverse niveaus in de organisatie worden geïnterviewd. Meestal voeren twee interviewteams de interviews parallel uit. Elk interview duurt circa anderhalf uur. Projectleiders en management worden individueel geïnterviewd; voor de projectmedewerkers en de specialisten worden enkele groepssessies georganiseerd. Uit die groepssessies kunnen in korte tijd heel goed ideeën komen.
Naast de interviews wordt ook een documentatiestudie uitgevoerd, waarbij steekproeven worden genomen uit de projectdocumentatie en het eventueel aanwezige kwaliteitssysteem.

3.3 Feedback

Na de interviews worden de resultaten op een rijtje gezet, waarbij het Capability Maturity Model het referentiekader is. Op welke punten scoort de organisatie goed en welke zaken kunnen verbeterd worden?
De indrukken van het onderzoeksteam worden gepresenteerd aan de medewerkers, bij voorkeur in een bijeenkomst zonder het management, om de medewerkers de gelegenheid te geven onbelemmerd commentaar te kunnen leveren. Vaak zijn medewerkers dan erg open en geven zij blijk van een goed inzicht.

3.4 Analyse en rapportage

De resultaten van het onderzoek worden nader geanalyseerd en er wordt een ‘foto’ van de organisatie gemaakt: wat zijn de sterke en wat zijn de zwakke punten? Hoe staat de organisatie op de CMM-ladder?
Wat vaak duidelijk wordt is dat de organisaties niet alleen maar aspecten van één CMM niveau vertonen. Een organisatie die tegen niveau 2 aan zit, heeft altijd ook enkele elementen van niveau 3 ingevuld en soms zelfs van niveaus 4 en 5.
Ook valt op dat in veel organisaties de softwarekwaliteitsborging matig tot slecht is.
Op basis van de ‘foto’ worden verbeteringsvoorstellen opgesteld. Ook hierbij is het CMM de kapstok. Maar de eigenaardigheden van de organisatie bepalen de inkleuring van de voorstellen. Deze voorstellen worden eerst gepresenteerd aan de medewerkers die aan de enquête en de interviews hebben meegedaan. Meestal leidt dit tot aanscherping van enkele voorstellen, en altijd eindigt deze bijeenkomst in een ‘commitment’ van de medewerkers aan het verbetertraject.
De eindrapportage vindt allereerst plaats via een presentatie aan het management, dat zijn commentaar kan leveren. Daarna worden de resultaten gepresenteerd aan alle medewerkers van de ICT organisatie.

3.5 Actieplannen

De verbeteringsvoorstellen zijn nog van algemene aard en nog niet gedetailleerd genoeg voor een organisatie om concreet aan de slag te gaan. Het onderzoek moet aangevuld worden met het opstellen van concrete actieplannen. Hier wordt de relatie gelegd met de bedrijfsdoelstellingen.
Vaak voldoet een incrementele aanpak, waarbij de verbetervoorstellen in korte verbetertrajecten worden opgedeeld. Het maakt het project, want dat is het, beter bestuurbaar en houdt het ‘commitment’ van management en werkvloer vast. Resultaten van iedere verbeteractie zijn binnen zes tot acht weken zichtbaar. Bijsturing, indien nodig, kan direct plaatsvinden. En wat is er mooier dan na zes tot acht weken al een eerste resultaat direct toe te passen?
Een typische niveau-1-organisatie kan, om niveau 3 te halen, wel eens circa veertig tot vijftig stapjes moeten nemen, deels parallel uit te voeren.
De ervaring heeft geleerd dat een brede frontale aanpak van het softwareverbeteringsproces, bijvoorbeeld met dertien tegelijkertijd startende werkgroepen, tot mislukking leidt. Het project blijft namelijk lange tijd onzichtbaar en de besturing is dan erg lastig.
Het onderzoek wordt formeel afgesloten met de overhandiging van het onderzoeksrapport aan het management. Het onderzoeksteam draagt de resultaten over aan het ‘verbeterteam’ en sluit het CMM-onderzoek af met een evaluatie en het vastleggen van diverse statistieken.