Begrippen en structuur van BiSL

1. Wat is BiSL?

In dit framework staan beschreven:

1. hoe een gebruikersorganisatie ervoor kan zorgen dat informatievoorziening adequaat werkt;
2. hoe men behoeften in het bedrijfsproces vertaalt naar ICT-oplossingen en niet-ICT-oplossingen;
3. hoe men de informatievoorziening en ICT-dienstverlening vanuit een gebruiksoptiek stuurt;
4. hoe men de informatievoorziening op lange termijn vormgeeft.

Het is derhalve voor alle organisaties bestemd, die voldoende ervaring hebben met het organisatiebreed specificeren van een uniforme informatiebehoefte en het bewaken van de geleverde ICT-dienstverlening. BiSL is een vrij nieuwe standaard, publiek domein geworden in 2005. Het raamwerk wordt ondersteund door een aantal best practices, waarmee men invulling kan geven aan functioneel beheer en informatiemanagement in een organisatie en wordt al door diverse grote Nederlandse organisaties gebruikt en toegepast.

2. De structuur van BiSL

BiSL onderkent processen op drie niveaus:

• uitvoerend niveau
  De uitvoerende of operationele processen houden zich bezig met het dagelijks gebruik van de informatievoorziening en met het vormgeven en realiseren van veranderingen in de informatievoorziening.
• sturend niveau
  De sturende processen houden zich bezig met kosten en opbrengsten, planningen, kwaliteit van de informatievoorziening en afspraken met de ICT-leverancier.
• richtinggevend niveau
  Binnen de processen op richtinggevend niveau wordt bepaald hoe de informatievoorziening er op lange termijn uit moet zien en hoe de sturing op de informatievoorziening moet worden georganiseerd.

Binnen deze drie niveaus zijn de verschillende processen geclusterd in zeven procesclusters, zoals weergegeven in de volgende afbeelding. Drie clusters van processen op uitvoerend niveau, één cluster op sturend niveau en drie procesclusters op richtinggevend niveau.

2.1 Clusters van processen op uitvoerend niveau

Op uitvoerend niveau zijn er drie clusters van processen:

• Gebruiksbeheer
• Functionaliteitenbeheer
• Verbindende processen

Gebruiksbeheer
De processen in het cluster gebruiksbeheer hebben een optimale en continue ondersteuning van de bedrijfsprocessen tot doel. De processen in gebruiksbeheer richten zich op ondersteuning van de gebruikers in het gebruik van de informatievoorziening, op operationele aansturing van de ICT-leverancier en op bewaking van de operationele gegevenshuishouding. Centrale vraag bij gebruiksbeheer: wordt de operationele informatievoorziening goed gebruikt en goed aangestuurd?

Functionaliteitenbeheer
De processen in het cluster functionaliteitenbeheer hebben tot doel om wijzigingen in de informatievoorziening vorm te geven en te (laten) realiseren. Centrale vraag bij functionaliteitenbeheer: hoe gaat de gewijzigde informatievoorziening eruit zien?

Verbindende processen op uitvoerend niveau
Het doel van de processen in het cluster verbindende processen op uitvoerend niveau is besluitvorming over welke veranderingen in de informatievoorziening moeten worden aangebracht en het feitelijk doorvoeren van die veranderingen in de informatievoorziening in de gebruikersorganisatie. Centrale vraag bij de verbindende processen op uitvoerend niveau: waarom en hoe veranderen we de informatievoorziening?

2.2 Cluster van processen op sturend niveau

Overkoepelend – boven de uitvoerende processen – bevinden zich de sturende processen. Deze vormen de brug tussen het richtinggevende niveau en de uitvoerende processen.
De processen op sturend niveau verzorgen een integrale sturing van de uitvoering van de informatievoorziening. Vanuit het oogpunt van planning, kosteneffectiviteit, behoeften, contracten en service levels vindt aansturing plaats op de beheerwerkzaamheden, op onderhouds- en vernieuwingsprocessen en op de verbindende processen. Centrale vraag bij de sturende processen: hoe sturen we de informatievoorziening?

2.3 Clusters van processen op richtinggevend niveau

Op richtinggevend niveau zijn er ook drie procesclusters. Deze procesclusters houden zich bezig met de vormgeving van het beleid ten aanzien van de informatievoorziening en met de organisaties die daarbij betrokken zijn.

Opstellen informatiestrategie
Het doel van de processen in het cluster opstellen informatiestrategie is het vertalen van ontwikkelingen in de bedrijfsprocessen en de omgeving van de organisatie en de technologie naar een visie op de inhoud van de informatievoorziening in de toekomst. Centrale vraag bij de processen opstellen informatiestrategie: hoe gaat de informatievoorziening er op (middel)lange termijn uitzien?

Opstellen IV-organisatiestrategie
De processen in het cluster opstellen IV-organisatiestrategie richten zich op het afstemmen van communicatie, sturing, structurering en werkwijze van alle partijen die betrokken zijn bij de besluitvorming over de informatievoorziening. Centrale vraag bij de processen opstellen IV-organisatiestrategie: hoe wordt de sturing van de informatievoorziening georganiseerd?

Verbindende processen op richtinggevend niveau
Het doel van de verbindende processen op richtinggevend niveau is het realiseren van afstemming tussen alle partijen en alle plannen op de diverse deelgebieden van de informatievoorziening. Centrale vraag bij dit procescluster: hoe acteren we gezamenlijk?

3. Uitvoerende processen binnen BiSL

3.1 Cluster gebruiksbeheer

In het cluster gebruiksbeheer worden drie processen onderkend, die gericht zijn op het ondersteunen en het operationeel houden van de dagelijkse gang van zaken in de informatievoorziening. Deze processen zijn geclusterd naar de begrippen gebruikers, informatie en inhoud van het informatiesysteem.

Gebruikersondersteuning
De doelstelling van gebruikersondersteuning is het ondersteunen, faciliteren en bijsturen van de gebruikers bij het gebruik van de informatievoorziening in de dagelijkse praktijk, zodat de gebruikers optimaal kunnen werken met de bestaande informatievoorziening. Enerzijds worden daarbij informatievragen, klachten, wensen, opdrachten en dergelijke vanuit de gebruikers ontvangen en afgehandeld. Anderzijds worden gebruikers met nieuwsbrieven, gebruikersoverleggen, opleidingen en instructies op de hoogte gebracht van ontwikkelingen in de informatievoorziening en worden zij ondersteund bij het gebruik van de informatievoorziening.

Beheer bedrijfsinformatie
Het proces beheer bedrijfsinformatie richt zich op een correcte opzet en inhoud van de gegevens in de informatievoorziening (en dus ook in de informatiesystemen). Het gaat daarbij onder andere om het beheer van centrale tabellen, om bewaking op een juiste hantering van het bedrijfsinformatiemodel, om het treffen van maatregelen om de gegevenskwaliteit te garanderen en om het verstrekken van ad hoc gegevens en managementinformatie.

Operationele ICT-aansturing
Het proces operationele ICT-aansturing vormt de operationele aansturing van de ICT-leverancier. Deze aansturing vindt plaats binnen de kaders zoals die vanuit processen op richtinggevend (mantelovereenkomsten) en sturend (contracten en SLA’s) niveau worden gedefinieerd. Op basis van eisen vanuit de bedrijfsprocessen ten aanzien van de aspecten beschikbaarheid, capaciteit en continuïteit worden opdrachten verstrekt en wordt de dienstverlening van de ICT-leverancier bewaakt. Functioneel beheer stelt eisen, bewaakt, meet en rapporteert hierbij in termen van de gebruikersorganisatie.

3.2 Cluster functionaliteitenbeheer

De processen in functionaliteitenbeheer hebben betrekking op een tweetal aandachtsgebieden:

• het vormgeven
  Functionaliteitenbeheer richt zich op het vormgeven van de gewenste verandering van functionaliteit. Deze processen zijn inhoudelijk van aard.
• het overdragen
  Functionaliteitenbeheer houdt zich bezig met het initiëren en voorbereiden van de gewenste transitie en de doorvoering van de gewenste verandering.

Specificeren
De doelstelling van het proces specificeren is het vertalen van de door wijzigingenbeheer aangegeven gewenste veranderingen in functionaliteit, naar inhoudelijke en niet-inhoudelijke oplossingsrichtingen en het vastleggen hiervan ten behoeve van verdere realisatie van de geautomatiseerde informatievoorziening. Dit dient te geschieden op een dusdanige wijze, dat een eenduidige acceptatie van eventuele dienstverlening door ICT-leveranciers mogelijk is. Het proces specificeren is één van de belangrijkste processen van functioneel beheer, omdat juist hier de vertaling gemaakt wordt van behoefte naar oplossing. Dit proces heeft dus in hoge mate invloed op de kosten en de kwaliteit van de informatievoorziening.

Vormgeven niet-geautomatiseerde informatievoorziening
Het proces vormgeven niet-geautomatiseerde informatievoorziening is gericht op het opzetten en onderhouden van de relevante documentatie voor het gebruik en het functioneel beheer van het informatiesysteem (procedures, werkinstructies, handleidingen, en dergelijke). Deze organisatorische kant heeft natuurlijk een sterke afhankelijkheid met het geautomatiseerde systeem.

Toetsen en testen
De doelstelling van het proces toetsen en testen is om ervoor te zorgen dat de gewenste verandering vlekkeloos in de organisatie wordt doorgevoerd en dat de gebruikte instrumenten, hulpmiddelen en andere ondersteuningsvormen correct zijn en correct werken. Het meest bekende onderdeel in dit proces is de acceptatietest.

Voorbereiden transitie (implementeren)
Het proces voorbereiden transitie (implementeren) moet zorgen voor een probleemloze ingebruikname van de nieuwe en/of gewijzigde functionaliteit door alle benodigde randvoorwaarden zodanig in te vullen, dat de gewenste verandering hierna probleemloos geëffectueerd kan worden.

3.3 Verbindende processen

Door de processen van gebruiksbeheer wordt de dagelijkse ondersteuning van de informatievoorziening verzorgd. De processen van functionaliteitenbeheer zorgen voor het realiseren van wijzigingen in de informatievoorziening. De synchronisatie en de communicatie tussen deze twee verschillende aandachtsgebieden verlopen via de verbindende processen. De verbindende processen zijn wijzigingenbeheer en transitie.

Wijzigingenbeheer
Het proces wijzigingenbeheer heeft tot doel te komen tot de juiste besluiten over het aanbrengen van wijzigingen of vernieuwingen in de informatievoorziening. Hiertoe bevat wijzigingenbeheer een mechanisme voor het inventariseren, evalueren, prioriteren en ten uitvoer brengen van wijzigingen in de informatievoorziening. Bij wijzigingenbeheer worden de besluiten genomen over uit te voeren wijzigingen waarna deze als opdrachten voor uitvoering worden geïnitieerd. In dit proces vindt nauw overleg plaats tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De opdrachtgever komt daarbij uiteindelijk -mede op basis van de resultaten van een impactanalyse van de opdrachtnemer- tot besluiten over doorvoering van de wijzigingen.

Transitie
Het proces transitie is gericht op de effectuering van de verandering voor de eindgebruikers, die is voorbereid in de processen van functionaliteitenbeheer en de achterliggende activiteiten van de ICT-leverancier. Transitie vormt het regiemechanisme op het in gebruik nemen van aangebrachte wijzigingen of vernieuwingen. Na de formele acceptatie van de wijziging en de voorbereiding op de ingebruikname vindt tijdens het transitieproces de feitelijke ingebruikname plaats.

4. Sturende processen binnen BiSL

Bij de sturing op de informatievoorziening in een organisatie gaat het om de sturing op de inhoud / functionaliteit (wat), de kosten (hoeveel), de planning (wie, wanneer) en de supply (hoe, waarmee). Deze vier soorten van sturing leiden tot een viertal te onderscheiden processen.

Financieel management
Financieel management heeft tot doel het maken, het onderhouden en het bewaken van een -vanuit financieel en bedrijfsmatig perspectief- kosteneffectieve informatievoorziening en een kosteneffectieve inzet van (geautomatiseerde) ICT-middelen voor ondersteuning en uitvoering van de bedrijfsprocessen van de organisatie. De kosteneffectiviteit wordt niet alleen bepaald door de kosten maar ook door de baten. De business case vindt men dus terug in dit proces.

Planning & Control
Het proces planning & control heeft tot doel het plannen, het bewaken en het bijsturen van de activiteiten van de organisatie die te maken hebben met het verzorgen van de informatievoorziening, zodat de noodzakelijke inzet van de informatievoorziening in de organisatie op tijd gerealiseerd wordt met een optimale inzet van capaciteit. Essentieel hierbij is dat het proces planning & control over verschillende domeinen plaatsvindt: niet alleen voor de functioneel-beheerinspanningen, maar ook voor de inspanningen die in de gebruikersorganisatie worden verricht in het kader van het inrichten en op peil houden van de informatievoorziening. Bovendien moeten de planningen afgestemd zijn op, en in lijn zijn met, de ICT-dienstverlening.

Behoeftemanagement
Behoeftemanagement heeft tot doel ervoor te zorgen dat de bedrijfsprocessen van een organisatie ondersteund of ingevuld worden door een goede informatievoorziening en een goede functioneel beheerorganisatie. Behoeftemanagement is ervoor verantwoordelijk dat bestaande en nieuwe behoeften van het bedrijfsproces worden onderkend en dat hierover besluitvorming plaatsvindt. Een synoniem dat in sommige organisaties wordt gebruikt is kwaliteitsmanagement.

Contractmanagement
Contractmanagement is verantwoordelijk voor het maken van goede en adequate afspraken over de geautomatiseerde informatievoorziening en de dienstverlening door de ICT-leverancier. Daarnaast is het contractmanagement verantwoordelijk voor het bewaken van deze afspraken en zo nodig het verbeteren van die afspraken. Belangrijke ‘producten’ van dit proces zijn bijvoorbeeld het ICT-servicecontract, de Service Level Agreement (SLA) of andere vormen van contracten en afspraken zoals Underpinning Contracts (UC’s), Operational Level Agreements(OLA’s), et cetera.

5. Richtinggevende processen binnen BiSL

5.1 Opstellen informatiestrategie

Het cluster opstellen informatiestrategie is gericht op het opstellen van beleid voor de inhoud van de informatievoorziening op (middel)lange termijn. In dit beleid wordt ingespeeld op veranderingen in de eigen organisatie, op de omgeving en op de technologie, om ook op termijn aansluiting te borgen tussen de informatievoorziening en de bedrijfsprocessen. Dit cluster bestaat uit vijf processen.

Bepalen bedrijfsprocesontwikkelingen
Het proces bepalen bedrijfsprocesontwikkelingen brengt de ontwikkelingen in kaart die zich op langere termijn voordoen in de organisatie en de bedrijfsprocessen. Hierbij moet gedacht worden aan wijzigingen op het gebied van financiën, producten die gebruikt worden, procesinrichting, personele invulling en dergelijke. De in kaart gebrachte ontwikkelingen worden geanalyseerd en vertaald naar gevolgen voor de informatievoorziening. De onderkende gevolgen voor de informatievoorziening op langere termijn dienen als input voor het uiteindelijk opstellen van het informatiebeleid.

Bepalen ketenontwikkelingen
Bij het proces bepalen ketenontwikkelingen is de focus gericht op informatievoorziening over meerdere organisaties heen en op de informatie-uitwisseling met andere organisaties. Beoordeeld wordt wat de consequenties zijn voor de eigen informatievoorziening van de uitwisseling met andere organisaties en van wijzigingen in de informatievoorziening bij de ketenpartners. Het doel van dit proces is om op langere termijn de eigen bedrijfsprocessen blijvend aan te laten sluiten op de omgeving, door een effectieve en efficiënte uitwisseling van de informatievoorziening met de ketenpartners.

Bepalen technologieontwikkelingen
Het proces bepalen technologieontwikkelingen bepaalt of er technologische ontwikkelingen plaatsvinden, die vanuit het bedrijfsperspectief impact kunnen hebben op de organisatie en de informatievoorziening. Hoewel de focus van functioneel beheer ligt op de behoeften vanuit het bedrijfsproces (vraagkant) is het toch ook belangrijk om inzicht te hebben in technologische ontwikkelingen (aanbodkant). Nieuwe mogelijkheden die geboden worden door nieuwe technologie, uitfasering door de leverancier van in de organisatie gebruikte technologie of hoge kosten van een bepaalde technologie kunnen grote gevolgen hebben voor de informatievoorziening.

Informatie lifecycle management
Doelstelling van het proces informatie lifecycle management is het opstellen van een strategie voor de informatievoorziening. Voor de onderkende informatiedomeinen (vaak zijn deze gekoppeld aan bedrijfsprocessen) wordt vastgesteld wat in de toekomst de mogelijkheden zijn voor beheer, onderhoud en vernieuwing en waaraan behoefte bestaat. Bij de behoeftebepaling wordt aan de ene kant rekening gehouden met de ontwikkelingen op langere termijn op het vlak van de bedrijfsprocessen, met de omgeving van de organisatie en met de technologie. Aan de andere kant wordt rekening gehouden met de huidige staat van de informatievoorziening en de daarbinnen bestaande structurele knelpunten en problemen.

Informatie portfoliomanagement
Het proces informatie portfoliomanagement zorgt voor overkoepelende afstemming van, en uniformiteit over het geheel van de informatievoorziening in de gehele organisatie. Een belangrijk onderwerp is de structuur van de informatievoorziening. Hierbij wordt aangegeven op welke wijze de informatievoorziening wordt opgedeeld en wat de samenhang is tussen de verschillende onderdelen. Verder wordt aandacht besteed aan het totaal van alle gewenste en voorgenomen veranderingen en oplossingsmogelijkheden voor de gehele informatievoorziening. Op een overkoepelend niveau worden alle veranderingen afgestemd en wordt in de toekomst een optimale aansluiting tussen de bedrijfsprocessen en de informatievoorziening gerealiseerd. Tenslotte wordt bij informatie portfoliomanagement gedefinieerd welke afspraken gemaakt worden over de inzet van ICT-hulpmiddelen. Het gaat dan over het opstellen van een infrastructuurarchitectuur en een ontwikkelarchitectuur.

5.2 Opstellen IV-organisatiestrategie

Het procescluster opstellen IV-organisatiestrategie bestaat uit vier processen die gericht zijn op het definiëren van de wijze waarop de besturing van en de besluitvorming over de informatievoorziening worden georganiseerd.

Ketenpartnermanagement
Informatie-uitwisseling tussen organisaties is vaak een absolute voorwaarde voor die organisaties. Ketenpartnermanagement  maakt het mogelijk dat tussen verschillende organisaties informatie-uitwisseling plaatsvindt. Hiertoe worden samenwerkingen op het gebied van informatievoorziening gedefinieerd en onderhouden. Vaak ontbreekt in een dergelijke keten waarin informatie-uitwisseling plaatsvindt, een overkoepelende hiërarchische partij. Centrale sturing op de keten ontbreekt daardoor en het succes van de keten is daarmee afhankelijk van de wil tot samenwerking bij iedere autonome partij. Er zijn daarom goede afspraken nodig tussen de verschillende partijen binnen de uitwisselingsketen om de verschillende invloeden op de informatieketen beheerst te laten verlopen.
Een speciale vorm van een keten is informatie-uitwisseling met instanties die door wet- en regelgeving wordt opgelegd. Hierbij is geen sprake van het op de uitwisseling aan gewezen zijn voor het kunnen uitvoeren van de bedrijfsprocessen. Er is dan ook geen keten op basis van vrijwilligheid, maar er is gedwongen ketenvorming. Toch is het ook in een dergelijke situatie nuttig om beleid te hebben, dat aangeeft hoe de organisatie met dergelijke uitwisseling om wil gaan.

Relatiemanagement gebruikersorganisatie
Het doel van het proces relatiemanagement gebruikersorganisatie is het vormgeven en bewaken van de consistentie, de samenhang en de communicatie tussen de IV-functie en de gebruikersorganisatie. Ontwikkelingen in de besturingsvorm van de gebruikersorganisatie worden gevolgd en vertaald naar een passende inrichting van en verantwoordelijkheden in de sturing van de informatievoorziening. Daarnaast worden de communicatiekanalen tussen gebruikersorganisatie en functioneel-beheerorganisatie vormgegeven in het proces relatiemanagement gebruikersorganisatie. Belangrijke aspecten waaraan aandacht wordt besteed zijn de formele structuur van de gebruikersorganisatie en de -al dan niet formele- beslissingsbevoegdheden van de gebruikersorganisatie. De structuur en beslissingsbevoegdheden bij het functioneel beheer zullen hierop afgestemd moeten zijn. Afgezien van de gewijzigde naam (voorheen gebruikersorganisatie ontwikkelingen) zijn er geen veranderingen in dit proces ten opzichte van het voorgaande model.

Leveranciersmanagement
In het proces leveranciersmanagement wordt bepaald welke ICT-leveranciers het meest geschikt zijn om de voor de informatievoorziening benodigde middelen en kennis in te brengen. Daarnaast wordt in dit proces bepaald welke rol en verantwoordelijkheden de gekozen ICT-leveranciers moeten hebben. Afspraken hierover met de leveranciers worden gemaakt en bewaakt in het proces leveranciersmanagement. Deze afspraken over leveranciersgerelateerde onderwerpen vormen de kaders voor de afspraken over dienstgerelateerde onderwerpen die worden gemanaged in het proces contractmanagement. Voorbeelden van afspraken in dit proces zijn mantelovereenkomsten en outsourcingscontracten.

Strategie inrichting IV-functie
Het doel van het proces strategie inrichting IV-functie is het vormgeven van de gewenste inrichting van de functie die de informatievoorziening regelt in de organisatie. Bij het vormgeven wordt aandacht besteed aan de organisatievorm, aan verantwoordelijkheden, aan uitvoering en aan samenwerking tussen de verschillende organisatieonderdelen die betrokken zijn bij functioneel beheer. Functioneel beheer wordt doorgaans op meerdere plaatsen en ook op verschillende niveaus in een organisatie uitgevoerd. In het proces strategie inrichting IV-functie wordt een consistente, eenduidige en coherente manier van werken binnen het totale functioneel-beheerdomein geborgd.

5.3 Verbindende processen op richtinggevend niveau: informatiecoördinatie

Binnen de verschillende niveaus van functioneel beheer en ook op verschillende niveaus in de businessorganisatie worden allerlei plannen gemaakt, die direct betrekking hebben op de informatievoorziening of die raakvlakken hebben met de informatievoorziening. In dit procescluster, kortweg informatiecoördinatie genoemd, worden deze plannen op elkaar afgestemd.
Op verschillende niveaus binnen functioneel beheer en de businessorganisatie worden allerlei plannen opgesteld die direct of indirect de informatievoorziening raken. Bijvoorbeeld de portfolioplannen op corporate niveau, de verschillende plannen van systeemeigenaren voor de toekomst van hun informatiesystemen, de plannen voor de inrichting van de IV-organisatie en ook de plannen voor de inrichting van de bedrijfsprocessen. Alle partijen hebben  verschillende en onderling uiteenlopende belangen, die voor een effectieve informatievoorziening op elkaar afgestemd moeten worden.

6.  Gebruik van dit begrippenkader

Net als dat bij ITIL in het begin het geval was, is BiSL voornamelijk een eenduidig begrippenkader. Dit begrippenkader is dekkend voor het werkveld van functioneel beheer en informatie management. Processen kunnen er eenduidig mee worden benoemd.
De meeste organisaties hebben nog niet het stadium van maturity bereikt, dat het nodig maakt om alle drie niveaus volledig in te richten. Zolang een organisatie nog niet doet aan business process outsourcing (BPO) of werkt met een verzelfstandigd shared service center (SSC) kan zij meestal volstaan met het inrichten van de uitvoerende processen en het beleggen van de verantwoordelijkheid voor de tactische processen. Als de levering van ICT-diensten grotendeels wordt uitbesteed, dan pas zal er een volwassen tegenspeler klaar moeten staan om zeker te stellen dat de automatisering geen ongeleid projectiel wordt.
In het artikel ‘Van ITIL 1 naar ITIL 3: wat bereik je daar als organisatie mee?’ worden de ontwikkelingsstadia van een organisatie besproken en worden ITIL 1, 2 en 3 gepositioneerd.

BiSL kan in dit model op dezelfde plek worden gepositioneerd als ITIL 3. Een complete implementatie is dus voor de meeste organisaties nog niet nodig. Want niemand zit tenslotte te wachten op een permanente stiptheidsactie.

Bron: Frank van Outvorst, Ralph Donatz, Remko van der Pols, ‘Introductie BiSL, Een framework voor functioneel beheer en informatiemanagement’. ASL BiSL Foundation. 2005.